สาเหตุของการลาออกที่แท้จริงคืออะไร..ผู้บริหารคิดจะแก้ไขหรือไม่ ?

            วันนี้ปัญหายอดนิยมอันดับหนึ่งทางด้านการบริหารงานบุคคลคงไม่แคล้วเรื่องของการหาคนยาก

            ท่านเห็นด้วยไหมครับ ?

             ผมว่าทุกองค์กรก็ล้วนแต่อยากได้คนดีคนเก่งเข้ามาทำงานทั้งนั้นแหละ  ยิ่งคนที่มีความรู้ความสามารถมีคุณสมบัติเหมาะตรงกับที่ตำแหน่งงานนั้น ๆ ต้องการยิ่งหาได้ลำบาก  ซึ่งการหาคนที่เหมาะสมได้ยากนี้ผมหมายความตั้งแต่คนที่เพิ่งจบการศึกษาใหม่ ๆ ตั้งแต่ระดับปวช.ขึ้นไป หรือคนที่เป็นระดับใช้แรงงานฝีมือ หรือจะเป็นคนที่มีประสบการณ์ทำงานตรงกับที่ตำแหน่งงานต้องการก็ตาม

            ดังนั้นกว่าจะค้นหากันมาได้ก็ไม่ง่ายแล้ว การรักษาคนเหล่านี้ให้อยู่กับองค์กรก็ยิ่งยากเข้าไปอีก เพราะด้วยค่านิยมการทำงานของคนรุ่นใหม่ (ที่เรามักจะเรียกว่า Gen Y) ก็เปลี่ยนแปลงไปจากคนรุ่นก่อนหน้านี้ รวมถึงความเจริญทางเทคโนโลยีในโลกออนไลน์ก็มีมากกว่าแต่ก่อนเยอะ ทำให้โอกาสที่จะทำให้คนรุ่นใหม่มีช่องทางในการหางานในลักษณะต่าง ๆ ที่เหมาะสมกับตัวเองมีความเป็นอิสระมากขึ้นกว่าการมาเป็นพนักงานประจำบริษัท ทำงานแปดโมงเช้าถึงห้าโมงเย็น ก็ยิ่งทำให้การธำรงรักษาพนักงานไว้ยิ่งยากมากขึ้น

            ในวันนี้ผมก็เลยอยากจะขอประมวลรวบรวมสาเหตุการลาออกของพนักงานมาเพื่อให้ข้อคิดสำหรับท่านที่เป็นผู้บริหารได้อ่านเพื่อเป็นเหมือนกระจกเงาสะท้อนว่าองค์กรของเราเป็นแบบนี้อยู่หรือไม่ เพื่อจะได้นำเรื่องเหล่านี้กลับมาแก้ไขเพื่อลดการลาออกและรักษาคนที่เก่งและดีไว้กับองค์กรของท่านให้ดีมากยิ่งขึ้น

            สาเหตุการลาออกที่สำคัญ ๆ ของพนักงานมีดังนี้

1.      ต้องการความก้าวหน้า, ไปศึกษาต่อ, ได้งานใหม่ สาเหตุทำนองนี้มักจะเขียนเอาไว้ในใบลาออกแบบบัวไม่ให้ช้ำน้ำไม่ให้ขุ่น รักษาความรู้สึกดี ๆ กันเอาไว้ แต่มักไม่ใช่สาเหตุที่แท้จริงในใจของพนักงานที่ลาออกนักหรอกครับ (จริงไหม 555)

2.      องค์กรใหญ่มากเกินไป ทำให้ได้เรียนรู้งานเพียงด้านเดียวเกินกว่าสองปีโดยไม่มีการสับเปลี่ยนหมุนเวียนไปทำงานด้านอื่น (Job Rotation) บ้างเลย ทำให้รู้สึกจำเจ เบื่อ

3.      บรรยากาศทำงานในหน่วยงานไม่ Support กัน ต่างคนต่างเอาเปรียบและเอาตัวรอดในการทำงาน พร้อมจะโบ้ยความผิดพลาดให้คนอื่นเป็นแพะเอาไว้ก่อนโดยไม่คิดที่จะช่วยเหลือแก้ปัญหากัน ที่ร้ายหนักกว่านั้นคือคนที่ชอบโบ้ยและโยนความผิดก็ดันเป็นหัวหน้าซะเองที่พร้อมจะโยนความผิดให้ลูกน้อง

4.      มีการเมืองภายในองค์กรเยอะ มีการใช้อิทธิพลเส้นสายกันภายในองค์กรเช่นการย้ายคนไม่เหมาะสมมาลงในตำแหน่งงานที่สำคัญ (ที่เรามักจะเรียกว่าย้ายข้ามห้วยนั่นแหละครับ) ในขณะที่คนที่มีความเหมาะสมกลับถูกดอง หรือมองข้าม

5.      เงินเดือนน้อยกว่าตลาดแข่งขัน เพราะบริษัทไม่มีโครงสร้างเงินเดือนแถมยังจ่ายตามใจฉัน (หมายถึงตามใจผู้บริหารที่มีอำนาจในเรื่องนี้น่ะครับ) ซึ่งเรื่องนี้ผมเคยพูดไว้หลายครั้งแล้วในเรื่องของการบริหารค่าตอบแทนนะครับไปหาอ่านเพิ่มเติมได้

6.      ผู้บริหารใช้อำนาจโดยไม่รับฟังความคิดเห็น บางคนถึงขึ้นบ้าอำนาจก็ได้ คือมีกฎการทำงานกับลูกน้องอยู่ 3 ข้อคือ ข้อ 1 หัวหน้าถูกเสมอ ข้อ 2 ถ้าไม่แน่ใจว่าหัวหน้าถูกหรือเปล่าก็กลับไปดูข้อ 1 และข้อ 3 ให้ปฏิบัติตามข้อ 1 และข้อ 2 อย่างเคร่งครัด ดังนั้น หัวหน้าสั่งอะไรก็ต้องทำห้ามหือ ห้ามเถียง ถ้าไม่พอใจก็ลาออกไป เดี๋ยวจะหาคนใหม่มาทำแทน

7.      ผู้บริหารทำงานแบบตามใจฉัน (ซึ่งข้อนี้มักจะมีเชื้อมาจากข้อ 6 แหละครับ) คือฉันมีอำนาจ (I am State) ฉันจะทำยังไงก็ได้ เช่น เซ็นสัญญาจ้างรับคนเข้าทำงานเรียบร้อยแล้วแต่พอใกล้ ๆ จะถึงวันเริ่มงานก็ให้ฝ่ายบุคคลโทรไปปฏิเสธไม่รับผู้สมัครงาน หรือเมื่อตกลงว่าจ้างกันที่อัตราเงินเดือน 20,000 บาทแต่พอทำงานไปได้ 2 เดือนก็ให้ไปคุยกับพนักงานขอลดเงินเดือนลง 2,000 บาท โดยให้อ้างว่าทำงานไม่ดี ฯลฯ เรียกว่าทำงานแบบตามใจฉัน (ผู้บริหาร) โดยไม่มีระบบ ไม่มีหลักการ และขาดความเป็นมืออาชีพ ซึ่งถึงแม้จะมีการโต้แย้งให้เหตุผลแล้วก็ยังไม่ยอมรับฟัง สั่งให้ทำตามที่ผู้บริหารต้องการเท่านั้น

8.      สภาพแวดล้อมในการทำงานไม่เหมาะสม เช่น มีข้าวของวางระเกะระกะ ไม่เป็นระเบียบ หรือมีสภาพแวดล้อมที่แออัด จนทำให้คนทำงานรู้สึกว่าเหมือนอยู่ในแหล่งเสื่อมโทรม บางแห่งบางโรงงานก็มีกลิ่นจากกระบวนการผลิต เช่น กลิ่นไอน้ำมันที่แรงมาก ๆ , มีฝุ่นละอองเยอะมาก, มีความร้อนสูง หรือลักษณะของงานที่เสี่ยงอันตรายสูง ฯลฯ ซึ่งสภาพการทำงานแบบนี้คนที่อยู่มานาน ๆ อาจจะเคยชินแต่อย่าลืมว่าคนใหม่ที่เข้าไปเจอสภาพการทำงานอย่างนี้ล่ะครับ เขาจะคิดยังไง

9.      ไม่ให้โอกาสในความก้าวหน้าในหน้าที่การงานเลย ซึ่งมักจะเจอว่าหลายแห่งไม่เคยมีหลักเกณฑ์การเลื่อนชั้นเลื่อนตำแหน่งที่ชัดเจน การเลื่อนตำแหน่งอยู่ที่ใจผู้บริหารว่าจะเลือกใคร แถมการเลื่อนตำแหน่งก็เป็นไปแบบระบบเด็กนาย เด็กเส้น โดยไม่ดูความรู้ความสามารถเสียอีก พูดง่าย ๆ ว่าขาดความยุติธรรมและขาดโอกาสในเรื่องความก้าวหน้าแหละครับ

10.  ไม่มีระบบการประเมินผลงานที่ชัดเจน ใช้ความรู้สึกในการประเมินผลงาน ขาดตัวชี้วัดผลงานที่ชัดเจนก็เลยมีผลโยงไปถึงการขึ้นเงินเดือนประจำปี และการจ่ายโบนัสที่คลุมเครือตามใจผู้ประเมินเป็นหลักทำให้เกิดความรู้สึกไม่ยุติธรรมสำหรับพนักงาน

11.  เอารัดเอาเปรียบพนักงานแม้เป็นเรื่องเล็ก ๆ น้อย ๆ แต่ก็บ่อย ๆ จนพนักงานรู้สึกไม่ยุติธรรม เช่น ทำงานล่วงเวลาก็ไม่ให้ค่าโอที หรือใช้ให้พนักงานเดินทางไปปฏิบัติงานนอกสถานที่แต่ไม่จ่ายค่าพาหนะให้ หรือจ่ายค่าพาหนะให้ก็น้อยจนพนักงานต้องควักกระเป๋าตัวเองจ่ายสมทบ ฯลฯ เข้าทำนองพนักงานต้องเอาเนื้อหนูไปปะเนื้อช้าง

ทั้งหมดที่ผมบอกมานี้เป็นตัวอย่างหลัก ๆ ที่ทำให้ในที่สุดพนักงานก็ตัดสินใจลาออกทิ้งองค์กรไปในที่สุด และก็หลายครั้งทำให้องค์กรเสียคนดีมีฝีมือไปอย่างน่าเสียดาย

คราวนี้ก็คงอยู่กับผู้บริหารในแต่ละองค์กรแล้วล่ะครับว่าจะเปิดใจยอมรับ และคิดทบทวนอะไรบางอย่างเพื่อแก้ไขปรับปรุงอะไรให้ดีขึ้นเพื่อลดเงื่อนไขการลาออกของพนักงานลงบ้างหรือไม่เท่านั้นแหละครับ

 ……………………………………….

เรื่องเงินเดือนเป็นความลับ ห้ามนำไปบอกกัน (นะ..จะบอกให้)

            ทุกบริษัทมักจะมีกฎเหล็กคล้าย ๆ กันว่าเรื่องเงินเดือนเป็นความลับ ห้ามนำไปบอกกันถ้าใครเอาเรื่องเงินเดือนไปบอกกันจะมีโทษทางวินัยถึงไล่ออกได้เลยนะ แล้วบริษัทต่าง ๆ ก็จะมีวิธีรักษาความลับของเงินเดือนไว้ในแบบคล้าย ๆ กันคือทำ Pay Slip (ใบแจ้งเงินเดือน) ที่ปิดผนึกตีตราลับเฉพาะแจกพนักงานก่อนวันเงินเดือนออกเพื่อยืนยันว่าเรื่องเงินเดือนเป็นความลับเฉพาะตัวพนักงานจริง ๆ นะเออ

            ต่อให้ผู้บริหารของบริษัทจะอยากให้เรื่องเงินเดือนเป็นความลับขนาดไหน หรือจะมีวิธีการที่จะปกปิดเรื่องเงินเดือนพนักงานให้ลับยังไงก็ตาม แต่สัจธรรมหนึ่งที่ผมมักจะบอกไว้อยู่เสมอก็คือ....

          “เงินเดือนของเราได้เท่าไหร่..ไม่สำคัญเท่ากับเพื่อนได้เท่าไหร่”

            ดังนั้น พนักงานก็หาทางที่จะรู้เงินเดือนของเพื่อนกันจนได้อยู่ดีไม่ทางตรง (คือขอดูสลิปเงินเดือนกันตรง ๆ)  ก็ทางอ้อม (รู้มาจากคนอื่น)

            เรื่องที่ผมจะเอามาแลกเปลี่ยนกับท่านในวันนี้คงไม่ใช่เรื่องที่ว่า บริษัทจะหาวิธีการเก็บความลับเรื่องเงินเดือนยังไงไม่ให้พนักงานเอาไปบอกกันหรอกนะครับ

          แต่เป็นเรื่องที่ทำยังไงที่ฝ่ายบริหารจะบริหารจัดการค่าตอบแทน (รวมถึงเงินเดือน) อย่างยุติธรรมกับพนักงานมากกว่า !!

            เพราะผมถือหลักว่าถ้าผู้บริหารมีหลักการบริหารค่าตอบแทนที่ยุติธรรม มีเหตุมีผลในการให้ค่าตอบแทนอย่างเหมาะสมสามารถอธิบายพนักงานได้ชัดเจน ไม่ว่าพนักงานจะรู้เงินเดือนกันหรือไม่ก็ตามก็ย่อมจะทำให้พนักงานลดความรู้สึกว่าฝ่ายบริหารไม่เป็นธรรมกับเขาลงได้ไม่น้อยเลยนะครับ

            ลองมาดูกันไหมครับว่าทุกวันนี้ บริษัทของท่านยังมีวิธีการบริหารค่าตอบแทนทำนองนี้อยู่หรือไม่....

1.      มีหลักเกณฑ์ในการจ่ายเงินเดือนสำหรับคนจบใหม่ที่มีคุณวุฒิเดียวกัน แต่จบสถาบันที่ต่างกัน โดยจะให้เงินเดือนไม่เท่ากัน เช่น จบปริญญาตรีบริหารธุรกิจจากมหาวิทยาลัย A จะได้เงินเดือน 15,000 บาท แต่ถ้าจบวุฒิเดียวกันนี้จากมหาวิทยาลัย B จะได้เงินเดือน 12,000 บาท

2.      เฉพาะคนที่จบจากมหาวิทยาลัย A ที่ได้เกียรตินิยมอันดับ 2 จะได้เงินเดือนเพิ่มขึ้นอีก 5% และถ้าจบเกียรตินิยมอันดับ 1 จะได้เงินเดือนเพิ่มอีก 10% ของ 15,000 บาท ทั้ง ๆ ที่เพิ่งเริ่มต้นทำงานเหมือนกัน

3.      ใช้ระบบการประเมินผลการประเมินผลการปฏิบัติงานแบบเก่าที่เรียกกันว่าแบบ Graphic Rating Scale (ซึ่งผมมักจะเรียกว่าแบบประเมินผลงานแบบ “จิตสัมผัส”) คือจะมีแบบฟอร์มประเมินผลงานที่กำหนดหัวข้อหรือปัจจัยในการประเมินไว้ 10-20 ข้อ ซึ่งหัวข้อเหล่านี้จะใช้ประเมินได้แบบเหวี่ยงแหครอบคลุมไปได้ทุกตำแหน่งทุกหน่วยงานในบริษัท แล้วก็กำหนดเกรดในแต่ละปัจจัยเป็น A,B,C,D,E หรือ 5,4,3,2,1 แล้วก็มีช่องสุดท้ายคือ “สรุปผลการประเมินโดยรวม” ให้เลือกเอาเกรดเดียวว่าผู้ถูกประเมินจะได้เกรดอะไร แล้วช่องสรุปผลการประเมินโดยรวมนี่แหละครับจะเป็นตัวชี้เป็นชี้ตายว่าลูกน้องจะได้ขึ้นเงินเดือนกี่เปอร์เซ็นต์หรือได้โบนัสกี่เดือน

4.      บางบริษัทก็ไม่ต้องมีการประเมินผลการปฏิบัติงานอะไรทั้งนั้น เพราะการพิจารณาขึ้นเงินเดือนประจำปีและการจ่ายโบนัสจะอยู่ในดุลพินิจของกรรมการผู้จัดการ (MD) หรือเถ้าแก่ล้วน ๆ    คือพูดง่าย ๆ ว่าอยู่ที่ใจเถ้าแก่หรือ MD ว่าจะให้ใครเท่าไหร่ก็ตามนั้น

5.      ในการเลื่อนชั้นเลื่อนตำแหน่งพนักงานไม่มีหลักเกณฑ์การเลื่อนตำแหน่งที่ชัดเจน ไม่มีหลักเกณฑ์การปรับเงินเดือนเมื่อเลื่อนตำแหน่ง ทุกอย่างอยู่ที่ใจกรรมการผู้จัดการ หรือใจเถ้าแก่ว่าจะให้เลื่อนหรือให้ปรับเงินเดือนหรือไม่

6.      เวลาสัมภาษณ์ผู้สมัครงาน แล้วผู้สมัครงานถามว่าเงินเดือนที่ขอมาในใบสมัครนี้ทางบริษัทจะให้ได้หรือไม่ เช่น ผู้สมัครขอมา 20,000 บาท ผู้บริหารของบริษัทที่ทำหน้าที่กรรมการสัมภาษณ์ก็จะตอบไปทำนองนี้ “ได้เลย ไม่มีปัญหา” หรือ “ผมว่าอยู่ในโครงสร้างของบริษัทนะ” หรือ “โอ๊ย..คนเก่าที่ลาออกไปได้มากกว่านี้อีกเขาได้ตั้ง 25,000 บาทแน่ะ” หรือ “ไม่เป็นไร ผมจะช่วยคุยกับฝ่ายบุคคลให้” ฯลฯ พูดง่าย ๆ คือกรรมการสัมภาษณ์ที่เป็น Line Manager ตอบเพื่อเอาใจผู้สมัครงานอยากให้มาทำงานกับบริษัทเราไว้ก่อนทั้ง ๆ ที่ยังสัมภาษณ์ผู้สมัครไม่ครบทุกคน ซึ่งอาจจะมีผู้สมัครรายอื่นหลังจากนี้เหมาะสมกว่ารายนี้ก็ได้

7.      ผลจากการพูดเอาใจหรือให้ความหวังตามข้อ 6 ทำให้ผู้สมัครงาน (ซึ่งบริษัทไม่ได้ตอบรับเข้าทำงาน) นำไปโพสไว้ในสื่อออนไลน์แบบนี้ครับ “วันนี้เรามาสมัครงานตำแหน่ง......บริษัท.....เขาให้เรา 20,000 บาท เพื่อน ๆ ว่าน่าสนใจมั๊ย....” ท่านลองคิดดูสิครับว่าเมื่อพนักงานในบริษัทของเราไปเห็นข้อความนี้เข้าแล้วพนักงานคนนี้ที่อยู่ในตำแหน่งเดียวกันนี้ตอนนี้ได้รับอยู่ 18,000 บาท จะคิดยังไงกับผู้บริหารของบริษัท

8.      บริษัทไม่เคยมีโครงสร้างเงินเดือนอย่างถูกต้อง หรือมีโครงสร้างเงินเดือนแต่ไม่เคย Update บ้างเลย เพราะไม่มี HR ที่ทำโครงสร้างเงินเดือนเป็น

9.      มีโครงสร้างเงินเดือน แต่ไม่มีการบริหารจัดการโครงสร้างเงินเดือนอย่างมีหลักการที่ถูกต้อง หรือบริหารโครงสร้างเงินเดือนแบบ “ขาดวินัย” เลือกที่รักมักที่ชัง ทำให้มีโครงสร้างเงินเดือนก็เหมือนไม่มีเพราะพนักงานคนโปรดของ MD ก็สามารถมีเงินเดือนทะลุเพดานของโครงสร้างเงินเดือนได้

ฯลฯ

ที่ผมยกตัวอย่างมาข้างต้นนี้เป็นเพียงส่วนหนึ่งเท่านั้นที่อยากจะเป็นกระจกเงาสะท้อนให้ผู้บริหารที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับค่าตอบแทนได้ทบทวนพฤติกรรมตลอดจนนโยบายในเรื่องการจ่ายค่าตอบแทนอย่างเสมอภาคและเป็นธรรมกับพนักงานในบริษัท โดยมีหลักเกณฑ์ในเรื่องการบริหารค่าตอบแทนที่ยุติธรรม และชัดเจน สามารถอธิบายกับพนักงานที่มีข้อสงสัยในเรื่องนี้ได้ด้วยหลักเกณฑ์ที่ถูกต้อง รวมถึงสิ่งไหนควรทำหรือไม่ควรทำ

ซึ่งทุกวันนี้จากประสบการณ์ของผมยังพบว่าผู้บริหารระดับสูงของบริษัทยังไม่เห็นความสำคัญของหลักการบริหารค่าตอบแทนที่ถูกต้อง ยังคงมีมุมมองเรื่องการบริหารค่าตอบแทน (Compensation Management) เป็นแค่เพียงการจ่ายเงินเดือน (Payroll) ให้พนักงานในแต่ละเดือนให้ถูกต้องเท่านั้น

          และถ้าผู้บริหารยังมีมุมมองเรื่องการบริหารค่าตอบแทนแบบแคบ ๆ ว่าเรื่องเงินเดือนเป็นความลับจะบริหารยังไงพนักงานก็คงไม่รู้อย่างนี้แล้วล่ะก็ บริษัทนั้นก็ยังคงต้องเจอกับปัญหาพนักงานลาออกเพราะผู้บริหารไม่สามารถตอบคำถามพื้น ๆ ว่าทำไมเงินเดือนของเขาน้อยกว่าเพื่อนทั้ง ๆ ที่ทำงานเหมือน ๆ กันอยู่เรื่อย ๆ แหละครับ

………………………………..

เปิดใจรับความสามารถของ “คนใน” บ้างจะดีไหม ?

            เรื่องที่ผมจะเล่าให้ท่านฟังวันนี้ผมว่าเป็นเรื่องที่เกิดขึ้นมานานแล้วล่ะ เป็นเรื่องที่เรามักจะเคยได้ยินอยู่บ่อย ๆ ซ้ำไปซ้ำมาจนคล้าย ๆ กับจะเป็นปรากฎการณ์แบบเดจาวู (Dejavu) กันไปแล้ว จนทุกวันนี้ผมไปบรรยายที่บริษัทไหนก็ยังได้ยินเรื่องทำนองนี้อยู่บ่อย ๆ ซึ่งก็คล้าย ๆ กับตอนที่ผมทำงานประจำอยู่ก็เคยประสบพบมากับตัวเองแบบเดียวกันนี้

            ก็เรื่องที่ฝ่ายบริหาร (บางคน) ไม่ยอมเปิดใจรับความสามารถของคนใน แต่เชื่อคนนอกมากกว่าคนในน่ะสิครับ !

            ยกตัวอย่างเช่น....

1.      ฝ่ายบุคคลเสนอจัดการอบรมหลักสูตร “เทคนิคการสัมภาษณ์ให้กับ Line Manager” ที่จะต้องไปทำหน้าที่สัมภาษณ์ผู้สมัครงานเพื่อให้คัดเลือกคนที่มีคุณสมบัติเหมาะตรงตามที่บริษัทคาดหวัง โดยแจ้งไปที่ MD ว่าจะมีวิทยากรภายในคือ ผู้จัดการฝ่ายบุคคลเป็นผู้สอน ซึ่ง MD ก็อาจจะมีคำถามกลับมาว่า “HR จะสอนได้เร๊อ..ผมว่าเอาวิทยากรภายนอกมาสอนจะดีกว่ามั๊ง น่าเชื่อถือดี....ฯลฯ” แปลความหมายได้ว่าถ้า HR สอนเองก็ไม่น่าเชื่อถือ แต่ถ้าเสียตังค์จ้างวิทยากรภายนอกมาสอนจะได้น่าเชื่อถือ ??

2.      ผู้จัดการแผนกจัดซื้อย้ายไปเป็นผู้ช่วยผู้จัดการฝ่ายธุรการ แทนที่บริษัทจะพิจารณาผู้ช่วยผู้จัดการแผนกจัดซื้อให้ขึ้นมาดำรงตำแหน่งแทน ก็จะมีคำพูดทำนองที่ว่า “ผู้ช่วยผู้จัดการแผนกจัดซื้อยังมือไม่ถึง ยังเลื่อนเป็นผู้จัดการแผนกจัดซื้อไม่ได้หรอก....หาคนนอกเข้ามาแทนก็แล้วกัน....”

ฯลฯ

สรุปก็คือพอเชื่อว่าคนในทำไม่ได้ก็เลยต้องไปจ้างคนนอกเข้ามาทำแทน ไม่ว่าจะเป็นการจัดฝึกอบรมภายในที่บางครั้งอาจจะให้คนในเป็นวิทยากรสอนงานกันเองก็ได้ หรือจะเป็นการหาคนนอกเข้ามาดำรงตำแหน่งใดที่ว่างอยู่แทนที่จะเลื่อนคนในมาทำในตำแหน่งนี้ก็ตาม

แล้วหลายครั้งที่บริษัทพบว่าการจ้างคนนอกเข้ามาทำงานก็ไม่ได้ดีกว่าที่จะให้คนในทำสักเท่าไหร่นักแถมปะเหมาะเคราะห์ไม่ดี คนนอกที่เข้ามาทำก็ทำไว้ไม่ดี หรือเข้ามาไม่นานก็ลาออกไปแล้วบริษัทก็ต้องมาหาคนใหม่ (ซึ่งก็คงจะเป็นคนนอกอีกนั่นแหละ) มาทำอีกแล้วก็เกิดปัญหาซ้ำซากในแบบเดิม ๆ กันอีก !!

แล้วจะแก้ไขยังไงกันดีล่ะในเรื่องนี้ ?

ผมเสนออย่างนี้ดีไหมครับ

1.      บริษัทของท่านควรจะเริ่มต้นที่จะค้นหาสมรรถนะหรือขีดความสามารถที่เรียกเป็นภาษาฝรั่ง (เพราะฝรั่งเป็นคนคิด) ว่า “Competency” ของตำแหน่งงานต่าง ๆ ในแต่ละฝ่ายให้ชัดเจนเสียก่อน โดยแนวคิดที่อธิบายแบบง่าย ๆ ก็คือ คนที่ทำงานในฝ่ายนั้น ๆ จะต้องมีขีดความสามารถในหน้าที่งาน หรือ Functional Competency (ผมขอเรียกย่อ ๆ ว่า FC นะครับ) อะไรบ้าง เช่น คนทำงานด้าน HR ควรจะต้องมีความรู้ด้านกฎหมายแรงงาน, คนทำงานฝ่ายซ่อมบำรุงควรจะมีทักษะการซ่อมบำรุงเครื่องจักร, คนทำงานบัญชีต้องมีความรู้ด้านกฎหมายภาษี, คนทำงานฝ่ายขายต้องมีทักษะการขาย เป็นต้น ซึ่ง FC ก็จะประกอบด้วย K S A คือ K=Knowledge พนักงานจะต้องมีความรู้ในงานที่ทำอยู่ยังไงที่หน่วยงานต้องการ, S=Skills พนักงานจะต้องมีทักษะหรือต้องลงมือปฏิบัติอะไรที่สำคัญที่หน่วยงานต้องการ และ A=Attributes พนักงานจะต้องมีคุณลักษณะภายในอะไรที่จะทำให้งานนั้นสำเร็จลุล่วงราบรื่นได้ดีบ้าง ซึ่งแต่ละหน่วยงานต้องช่วยกันคิดและค้นหา K S A ออกมา

2.      นำ  FC จากข้อ 1 มาคิดวางแผนพัฒนาระยะยาวที่เรียกว่า “Training & Development Roadmap” โดยคิดตั้งแต่พนักงานที่เข้ามาใหม่ในฝ่ายต่าง ๆ จะอยู่ในตำแหน่งนั้น ๆ สักกี่ปีจึงจะได้เลื่อนตำแหน่งสูงขึ้นไปจนกระทั่งเป็นผู้จัดการฝ่ายใช้เวลากี่ปี ซึ่งตั้งแต่ปีแรกที่เข้ามาทำงานบริษัทควรจัดการฝึกอบรม หรือพัฒนาพนักงานยังไงบ้าง เช่น เข้ามาเป็นพนักงานปีแรกต้องเรียนรู้เรื่องอะไร ปีที่สองต้องเรียนรู้เรื่องอะไร ปีที่สามต้องเรียนรู้เรื่องอะไร....ฯลฯ ไปจนสูงสุดคือเป็นผู้จัดการฝ่ายต้องเรียนรู้เรื่องอะไรบ้าง ซึ่งหลักสูตรหรือการพัฒนานี้ก็จะคิดมาจาก Functional Competency ที่เราหาไว้จากข้อ 1 มาเป็นแนวทางในการพัฒนาพนักงานไปแบบระยะยาว ซึ่งการวางแผนพัฒนาแบบนี้จะทำให้บริษัทมีทิศทางในการพัฒนาพนักงานที่ชัดเจนเพราะหลักสูตรหรือการพัฒนาจะต้องสอดคล้องกับ FC รวมถึงงบประมาณการฝึกอบรมหรือพัฒนาก็จะใช้อย่างถูกต้องและพัฒนาพนักงานให้เกิดความรู้ความสามารถที่จำเป็นตาม FC จริง ๆ ไม่ใช่การจัดการฝึกอบรมแบบสะเปะสะปะ เรื่อยเปื่อยแล้วก็เสียเงินงบประมาณจัดอบรมในแต่ละปีแบบตำน้ำพริกละลายแม่น้ำ

3.      มีการติดตามผลการพัฒนาพนักงานตาม FC อย่างเป็นระบบและต่อเนื่อง โดยหัวหน้าของพนักงานแต่ละคนจะต้องเป็นผู้ติดตามผลการพัฒนา รวมถึงต้องเป็นผู้สอนงาน (Coach) ให้กับลูกน้องของตัวเองเป็นระยะ และประเมินศักยภาพลูกน้องเป็นระยะว่าลูกน้องของตนเองจะเติบโตไปในเส้นทางไหนดี

หากทำได้อย่างนี้แล้วผมเชื่อมั่นว่า บริษัทก็จะมีแผนและสามารถพัฒนา “คนใน”  ทุกระดับทุกหน่วยงานให้มีขีดความสามารถให้เพิ่มมากยิ่งขึ้น และลดปัญหาการจ้างคนนอกที่เข้ามาทำงานแล้วก็เกิดปัญหาอื่น ๆ ตามมาในภายหลังได้ไม่น้อยเลยนะครับ

            เมื่อท่านทราบแนวทางอย่างนี้แล้วอยู่ที่ว่าบริษัทของท่านพร้อมจะทำเรื่องนี้เมื่อไหร่ล่ะครับ

 

…………………………………..

Job Description ใครควรเป็นคนเขียน ?

            Job Description หรือมักจะเรียกกันย่อ ๆ ว่า JD หรือบางแห่งอาจจะเรียกว่า Job Profile หรือ Job & Role ซึ่งแปลเป็นไทยว่าใบกำหนดหน้าที่งาน หรือใบพรรณนางานก็ว่ากันไป

            เป็นที่รู้กันดีว่า JD เป็นเอกสารที่บอกให้ “ผู้ที่จะมาดำรงตำแหน่งนี้” รู้ว่าตำแหน่งนี้มีขอบเขตหน้าที่และความรับผิดชอบอะไรบ้าง งานในตำแหน่งนี้สำคัญต่อองค์กรยังไง มีความสัมพันธ์เกี่ยวข้องกับตำแหน่งและหน่วยงานอื่น ๆ อย่างไร และคนที่จะมาทำงานในตำแหน่งนี้จะต้องมีคุณสมบัติยังไง

            โปรดสังเกตคำในเครื่องหมายคำพูดข้างต้นนะครับ....

เพราะผมอยากจะเน้นในเรื่องนี้ว่า JD จะต้องเขียนเพื่อให้ผู้ที่จะมาดำรงตำแหน่งแทนคนเดิมได้รู้ว่าตัวเองจะต้องทำงานอะไร หรือจะต้องรับผิดชอบอะไรบ้าง

ดังนั้น คนที่เขียน JD จะต้องคำนึงถึงคนอ่าน (ที่จะมาดำรงตำแหน่งแทน) ว่าเขาจะอ่านรู้เรื่องหรือไม่จริงไหมครับ คนเขียน JD จึงไม่ควรเขียนแบบตัวเองเข้าใจเอง (เพราะตัวเองดำรงตำแหน่งนี้อยู่แล้ว) แถมไปคิดต่ออีกว่าคนที่จะมาดำรงตำแหน่งนี้คงต้องมีประสบการณ์ทำงานบ้างแล้วก็ต้องรู้สิว่าควรจะทำอะไรบ้าง ก็เลยเขียน JD ชนิดที่พอคนมาดำรงตำแหน่งแทนอ่านแล้วสับสนงงมากขึ้นไปอีก

ดังนั้น หากเขียน JD ไว้ไม่ดีจะเกิดปัญหาทำนองนี้ครับ

1.      ผู้มาดำรงตำแหน่งแทนจะสับสนกับสายการบังคับบัญชาที่เขียนไว้ไม่ชัดเจน

2.      คนที่เข้ามาทำงานใหม่แทนคนเดิมไม่รู้ว่าจะต้องทำอะไรบ้าง เพราะอ่าน JD แล้วไม่เข้าใจ

3.      เกิดการทำงานที่ซ้ำซ้อนกัน ขัดแย้งกัน หรือเรียกศัพท์ยอดนิยมวันนี้คือ “มีพื้นที่ทับซ้อนกันในงาน”

4.      วางแผนฝึกอบรมหรือพัฒนาได้ยาก

5.      เกิดปัญหาในการสรรหาคัดเลือกคนเข้าทำงานเพราะไม่ทราบว่าต้องมีคุณสมบัติที่ชัดเจนเป็นอย่างไร

6.      ประเมินผลการปฏิบัติงานไม่ตรงกับงานที่รับผิดชอบ

7.      ขาดข้อมูลในเรื่องงานและความรับผิดชอบที่ชัดเจนเมื่อจะเลื่อนตำแหน่ง

8.      ฯลฯ

แล้วถ้าอย่างงั้นควรจะเขียน JD ยังไงดีล่ะ....ผมแนะนำดังนี้ครับ

1. เขียนงานโดยคำนึงถึงผู้ที่มาปฏิบัติงานในตำแหน่งนี้ ไม่ใช่เขียนในฐานะผู้ที่ครองตำแหน่งนี้

2. เขียนงานที่ปฏิบัติอยู่จริงในปัจจุบัน และงานที่ผู้ดำรงตำแหน่งนี้จะต้องทำ

3. เขียนให้ผู้ที่จะมาดำรงตำแหน่งนี้เข้าใจว่าตนเองจะต้องทำหรือรับผิดชอบในเรื่องใดบ้าง

4. หลีกเลี่ยงการเขียนที่เยิ่นเย้อ ควรเขียนให้ได้ใจความและเข้าใจง่าย

5. ใช้คำหรือข้อความที่ชัดเจนตรงประเด็นเข้าใจง่าย ไม่ห้วนสั้นจนอ่านแล้วต้องตีความกันเอาเอง

6. เขียนให้ถูกต้องตรงกับงานที่ทำจริง ไม่เขียนงานติดตัวคนหรืองานฝาก แต่ให้เขียนงานที่ใครจะมาทำงานในตำแหน่งนั้นจะต้องทำ

7. เขียนให้สมบูรณ์ ครอบคลุมงานที่ผู้มาดำรงตำแหน่งนั้นจะต้องรับผิดชอบทั้งหมด

8. ศัพท์เทคนิคตัวอักษรย่อ หรือภาษาต่างประเทศซึ่งแปลเป็นภาษาไทยแล้วเข้าใจได้ยากควรมีคำอธิบายหรือมีวงเล็บอธิบายด้วยภาษาไทยที่ทำให้เข้าใจชัดเจน

9. ถ้าจำเป็นต้องอ้างถึงบุคคล ให้ใช้ชื่อตำแหน่งของบุคคล หรือหน่วยงานที่บุคคลนั้นสังกัด

            จากที่ผมเล่ามาทั้งหมดนี้ ท่านคงจะเห็นความสำคัญของการเขียน JD มากขึ้นแล้วนะครับ คราวนี้ก็มาถึงคำตอบของคำถามที่ว่า แล้วใครล่ะควรจะเป็นคนที่เขียน JD ?

            คราวนี้คงตอบได้ไม่ยากแล้วใช่ไหมครับว่า....

          ผู้ที่เหมาะสมจะเขียน JD ก็คือ “ผู้ดำรงตำแหน่งนั้น ๆ” หรือเจ้าของตำแหน่งนั่นแหละครับ

            หรือจะบอกว่าการเขียน JD เป็นหน้าที่ของผู้ดำรงตำแหน่งในแต่ละหน่วยงานเป็นคนเขียน ไม่ใช่ให้ฝ่ายบุคคลเป็นคนมานั่งเขียน JD แทนผู้ดำรงตำแหน่งต่าง ๆ ทุกฝ่ายในองค์กรนะครับ !!

            ทุกวันนี้เมื่อผมไปบรรยายในองค์กรต่าง ๆ ยังได้ยินได้ฟังอยู่เสมอ ๆ ว่าแต่ละหน่วยงานจะโยนหน้าที่การเขียน JD มาให้ฝ่ายบุคคลเขียนแทน โดยอ้างว่าไม่รู้หลักการเขียน JD บ้าง ไม่มีเวลาบ้าง ฯลฯ ก็อ้างกันไป

            แต่ประเด็นก็คือฝ่ายบุคคลไม่ใช่เจ้าของงาน ไม่ใช่ผู้ดำรงตำแหน่งทุกตำแหน่งในองค์กร แม้จะรู้ว่าตำแหน่งไหนทำงานอะไรแต่ก็เป็นการรู้แบบคร่าว ๆ เมื่อให้ฝ่ายบุคคลเขียน JD มันจะไปถูกต้องครบถ้วนเหมือนกับเจ้าของงานเขียนได้ยังไงล่ะครับ แถมเมื่อเกิดปัญหาในเรื่อง JD เช่น เวลาสรรหาผู้สมัครงานแล้วคุณสมบัติเกิดไม่ตรงกับที่ Line Manager ต้องการ ก็จะโทษว่าเพราะฝ่ายบุคคลเขียน JD ไว้ไม่ดีเลยทำให้ Spec การรับคนไม่ตรง ฯลฯ เกิดปัญหาดราม่าในองค์กรขึ้นมาอีก

            ดังนั้น งานใครงานมัน ใครเป็นเจ้าของตำแหน่งคนนั้นเป็นคนเขียน JD น่ะถูกต้องที่สุดแล้วครับ เมื่อเขียนเสร็จก็เป็นหน้าที่ของผู้บริหาร (ผู้จัดการฝ่าย) ในแต่ละฝ่ายจะต้องอ่านตรวจสอบความถูกต้อง ถ้าไม่รู้วิธีการเขียน ฝ่ายบุคคลก็ควรจะเป็นคนสอนหรือแนะนำหลักการหรือวิธีการเขียนให้กับหน่วยงานต่าง ๆ แล้วเป็นคนคอยช่วยดูช่วยเกลา JD ให้กับหน่วยงานต่าง ๆ จะดีกว่า

            หวังว่าเราคงเข้าใจหลักการและคนที่จะต้องรับผิดชอบในการเขียน JD ตัวจริงเสียงจริงกันเสียทีนะครับ.

…………………………….