ปรับค่าจ้างขั้นต่ำในปีหน้า..ต้องเตรียมตัวอะไรกันบ้าง ?

            เรามีการปรับค่าจ้างขั้นต่ำครั้งล่าสุดกันในปี 2554 เป็นวันละ 300 บาททั่วประเทศ (ประมาณ 4 ปีมาแล้ว) ซึ่งในการปรับค่าจ้างขั้นต่ำในครั้งนั้นมีผลกระทบต่อตลาดแรงงานสูงเพราะเป็นการปรับเพิ่มขึ้นจากเดิมถึงประมาณ 40 เปอร์เซ็นต์ 

             ซึ่งผมได้เคยเขียนบทความให้ความเห็นส่วนตัวไปในครั้งนั้นว่าในการปรับใด ๆ เกี่ยวกับเรื่องค่าจ้างค่าตอบแทน ผมเห็นว่าไม่ควรจะปรับรวดเดียวให้สูงเกินกว่า 25 เปอร์เซ็นต์ (ตัวเลขนี้ไม่ได้มาจากตำราเล่มไหนนะครับ มาจากประสบการณ์ของผมล้วน ๆ ใครจะเห็นด้วยกับตัวเลขนี้หรือไม่เห็นด้วยก็ไม่ว่ากันครับ) หากจำเป็นต้องปรับเกินกว่านี้ควรใช้วิธีปรับเป็นขยักโดยทิ้งระยะเวลาไว้สักหน่อยจะดีกว่า

เพราะหากปรับค่าจ้างสูงกว่านี้จะเกิดผลกระทบในเรื่อง Staff Cost ต่อผู้ประกอบการสูง บริษัทใหญ่ ๆ ที่มีทุนหนาก็ไม่มีปัญหาหรอกครับ 

แต่ต้องคำนึงถึงบริษัทขนาดกลางหรือเล็กหรือ SMEs ที่เป็นบริษัทส่วนใหญ่ในบ้านเราด้วยว่าจะรับผลกระทบที่สูงมาก ๆ นี้ไหวด้วยหรือเปล่า เพราะในการปรับค่าจ้างนั้นควรจะต้องมองทั้งสองฝ่ายคือฝ่ายนายจ้างและฝ่ายลูกจ้างที่จะต้องอยู่กันได้ตรงจุดไหนจะเหมาะสมมากที่สุดที่จะอยู่กันได้ทั้งสองฝ่าย

เอาล่ะครับพักเรื่องดราม่าข้างต้นไว้ก่อน เรามาดูกับซิครับว่าถ้ามีการปรับค่าจ้างขั้นต่ำคนที่จะต้องรับผิดชอบในการบริหารค่าตอบแทน (ก็หนีไม่พ้น HR นั่นแหละครับ) ของบริษัทควรจะต้องเตรียมตัวอะไรกันบ้าง

1.      คำนวณ Staff Cost สำหรับพนักงานที่จะรับเข้ามาใหม่ที่จะเพิ่มขึ้นภายหลังจากการประกาศอัตราค่าจ้างขั้นต่ำใหม่ ซึ่งผมแบ่งเป็นกลุ่ม ๆ ดังนี้ครับ

1.1   พนักงานที่บริษัทจะรับเข้าทำงานใหม่หลังจากปรับค่าจ้างขั้นต่ำที่จะต้องปรับค่าจ้างขั้นต่ำตามกฎหมายแรงงาน หรือกลุ่ม Unskilled Labor ว่าจะมี Staff Cost ในส่วนนี้เพิ่มขึ้นจากเดิมเท่าไหร่

1.2   บริษัทจะปรับอัตราจ้างพนักงานจบใหม่ตามคุณวุฒิที่จบหรือไม่ ถ้าปรับกลุ่มนี้จะมีการรับพนักงานกลุ่มนี้เข้ามาในปีงบประมาณนี้กี่คนจะทำให้มี Staff Cost ในกลุ่มนี้เพิ่มขึ้นจากเดิมเท่าไหร่ คิดเป็นกี่เปอร์เซ็นต์จากอัตราเดิม ซึ่งพนักงานกลุ่มนี้คือกลุ่มที่จบใหม่ เช่น ปวช.,ปวส.,ปริญญาตรี, ปริญญาโท ฯลฯ ที่ไม่มีประสบการณ์ทำงานมาก่อน

คำว่า “Staff Cost”  ของผมนี้หมายความถึงฐานเงินเดือนที่เพิ่มขึ้น, ค่าโอที, เงินสมทบประกันสังคม, เงินสมทบ Provident Fund ที่จะต้องเพิ่มขึ้นด้วยนะครับ ซึ่งถ้า HR แยกแยะให้ฝ่ายบริหารเห็นได้ชัดว่าจะเป็น Staff Cost ในหมวดไหนที่เพิ่มขึ้นจากเดิมเป็นเม็ดเงินเท่าไหร่ และเป็นเปอร์เซ็นต์เท่าไหรยิ่งดี

2.      คำนวณ Staff Cost สำหรับพนักงานเก่าที่จะเพิ่มขึ้น ตรงนี้คงต้องมาดูว่าจะมีคนเก่าที่เข้ามาก่อนและได้รับผลกระทบจากการที่บริษัทต้องปรับค่าจ้างขั้นต่ำหรือปรับอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิใหม่ให้กับพนักงานเข้าใหม่ตามข้อ 1 สักกี่คน เช่น สมมุติบริษัทปรับอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิปริญญาตรีจากเดิม 15,000 บาท เป็น 16,000 บาท แล้วพนักงานที่เข้ามาก่อนหน้านี้ที่มีเงินเดือน 16,000 บาท บริษัทจะปรับเงินเดือนให้พนักงานเก่าคนนี้หรือไม่ จะปรับเท่าไหร่ ควรมีวิธีการปรับหรือมีสูตรในการปรับแบบไหนยังไงดี และถ้าเมื่อปรับแล้วจะมี Staff Cost ของพนักงานเก่าเพิ่มขึ้นจากเดิมกี่บาทหรือกี่เปอร์เซ็นต์ต่อเดือน (หรือต่อปี) เป็นต้น

3.      ควรจะต้องปรับปรุง (Update) โครงสร้างเงินเดือนแล้วหรือยัง ซึ่งในการปรับปรุงโครงสร้างเงินเดือนนี้ไม่ได้หมายถึงการปรับเงินเดือนให้ใครนะครับ เรื่องนี้เป็นเรื่องของ HR ฝั่งของ Compensation Manager ที่จะต้องมาดูว่าผลกระทบจากการปรับค่าจ้างขั้นต่ำในครั้งนี้จะมีผลถึงกับทำให้ต้องปรับโครงสร้างเงินเดือนกันเลยหรือเปล่า เพราะในการปรับโครงสร้างเงินเดือนนั้นจะต้องดูความสัมพันธ์และผลกระทบกันในทุกกระบอกเงินเดือนให้สอดคล้องกันด้วยนะครับ ไม่ใช่ว่าปรับปรุงเฉพาะกระบอกแรก ๆ โดยไม่ดูว่าผลกระทบไปสู่กระบอกอื่นเป็นยังไงซึ่งคนที่ดูแลเรื่องนี้อยู่คงเข้าใจดีครับ

เอาล่ะครับหวังว่าที่ผมแชร์มาข้างต้นคงจะเป็นไอเดียให้กับคนที่ทำงานด้าน HR ที่ต้องรับผิดชอบในเรื่องการบริหารค่าตอบแทนได้มีแง่คิดไอเดียในการเตรียมการนำเสนอผลกระทบให้กับฝ่ายบริหารได้บ้างแล้วนะครับ ที่สำคัญคือ HR ควรจะทำงานเชิงรุกคือพอทราบข้อมูลการปรับค่าจ้างขั้นต่ำที่ชัดเจนแล้วก็ต้องเตรียมวิเคราะห์และนำเสนอข้อมูลให้กับฝ่ายบริหารได้ทราบเสียก่อนโดยที่ไม่ต้องรอให้เขาสั่งจะได้เป็นมูลค่าเพิ่มและเป็นภาพพจน์ที่ดีของคนทำงาน HR ที่เป็นมืออาชีพด้วยนะครับ

            อ้อ ! ฝากไว้ท้ายเรื่องนี้ก็คืออย่าลืมเรื่องของ “ความละเอียดรอบคอบ” ในตัวเลขต่าง ๆ ที่นำเสนอให้ดีด้วยนะครับ ไม่ใช่ว่านำเสนอเร็วทำงานเชิงรุกแต่ตัวเลข Staff Cost ผิดพลาดนี่จบข่าวเลยครับ  ดังนั้นตรวจสอบข้อมูลต่าง ๆ ให้ดีก่อนการนำเสนอด้วยนะครับ

………………………………

พระองค์จะสถิตย์อยู่ในดวงใจปวงชนตลอดไป ขอพระองค์เสด็จสู่สวรรคาลัย ด้วยเกล้าด้วยกระหม่อม ข้าพระพุทธเจ้านายธำรงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์

หัวหน้างานมีปัญหา..ใครควรเป็นคนแก้ ?

            ท่านเคยเจอหัวหน้าประเภทนี้บ้างไหมครับ....

1.      หัวหน้าสายโหดอารมณ์ร้ายประเภทมีวาจาเป็นอาวุธ มีดาวพุธเป็นวินาศ จุดเดือดต่ำ ฟิวส์ขาดง่าย อารมณ์ร้ายโวยวายเสียงดัง ลูกน้องทำดีไม่เคยจำ ทำพลาดไม่เคยลืม ฯลฯ

2.      หัวหน้าสายเสียด (สี) พูดจาดูถูก ชอบเสียดสี ถากถาง หรือชอบกลั่นแกล้งลูกน้องที่ตัวเองไม่ชอบหน้าก็เลยปฏิบัติกับลูกน้องเหมือนทาสในเรือนเบี้ยที่นายท่านจะทำยังไงกับลูกน้อง ลูกน้องห้ามหือ

3.      หัวหน้าสาย (ลำ) เอียง ประเมินผลการปฏิบัติงานลูกน้องแบบไม่ยุติธรรม เลือกปฏิบัติมีลูกรักและลูกชังสำหรับหัวหน้า ใครที่เป็นลูกรักก็ได้เกรดสวยขึ้นเงินเดือนและได้โบนัสเยอะ ได้รับการเสนอให้เลื่อนชั้นเลื่อนตำแหน่งเร็ว แต่ถ้าใครเป็นลูกชังล่ะก็ไม่ได้ผุดได้เกิดง่าย ๆ หรอก หรือลูกรักมาสายได้หัวหน้าไม่ว่า แต่ถ้าเป็นลูกชังมาสายล่ะโดนเฉ่งโดนใบเตือนแถมหักเงิน

4.      หัวหน้าสายนายทุนปล่อยเงินกู้คิดดอกเบี้ยกับลูกน้อง หรือเป็นเจ้ามือหวยหรือรับซื้อหวยจากลูกน้อง

5.      หัวหน้าสายเฉื่อย ทำงานเพียงผ่านไปวัน ๆ ลูกน้องจะพึ่งพาอาศัยจะถามอะไรตอบคำเดียวว่า “ไม่รู้” ไปจัดการกันเอาเอง ถ้ามีคำชมรับไว้แต่ถ้างานมีปัญหาลูกน้องก็รับไป ทำตัวเป็นตรายางแค่เซ็นชื่อหรือทำงานแบบรักษาเก้าอี้เอาไว้เท่านั้น

6.      หัวหน้าสายนำเสนอ (หน้า) พอลูกน้องเสนอผลงานดีก็ไปนำเสนอ สามารถพรีเซ็นต์ได้เก่งคล่องแคล่วดูน่าเชื่อถือแต่ที่จริงแล้วเป็นไอเดียของลูกน้องทั้งนั้นแหละ พอได้รับคำชมก็รับไว้เต็ม ๆ แต่พองานผิดพลาดพร้อมจะโบ้ยว่าลูกน้องคนนั้นเป็นคนทำหรือเอาดีเข้าตัวเอาชั่วโยนลูกน้องนั่นแหละครับ

ฯลฯ

จากประสบการณ์ทำงานที่ผ่านมาผมมักจะพบว่า เมื่อคนระดับหัวหน้าที่มีปัญหาตามตัวอย่างข้างต้นหัวหน้า (หรือผู้บริหาร) ที่อยู่ระดับสูงขึ้นไปมักจะ “วางเฉย” กับปัญหาเหล่านี้ในแบบ “หลับตาข้างหนึ่ง” !!

ตราบใดที่หัวหน้าที่มีปัญหาเหล่านี้ยังทำผลงานให้ไม่มีปัญหาอะไร หัวหน้าที่สูงขึ้นไปก็ยังไม่ว่ากล่าวตักเตือนอะไรทั้งนั้น หรือจะเรียกว่าลอยตัวอยู่เหนือปัญหาก็ได้ครับ

            ผลก็คือลูกน้องที่มีทางไปก็ขอย้ายไปหน่วยงานอื่น หรือถ้าย้ายไม่ได้ก็ขอลาออก ซึ่งก็จะทำให้หน่วยงานนั้นมีอัตราการลาออกสูง ส่วนคนที่ยังอยู่ก็ทำงานไปวัน ๆ ตามที่หัวหน้าสั่งเพราะยังไม่มีทางไปแต่ถ้าหากมีทางไปเมื่อไหร่ก็ไม่ทนอยู่เหมือนกันแหละ

            บางบริษัทก็หนักกว่านั้น คือแทนที่จะให้หัวหน้าผู้บังคับบัญชาไปว่ากล่าวตักเตือนหัวหน้าที่มีปัญหาเหล่านี้  MD กลับสั่งให้ HR ไปตักเตือนหัวหน้างานเหล่านี้เสียอีก

          ตกลงใครเป็นผู้บังคับบัญชาหัวหน้าที่มีปัญหาเหล่านี้กันแน่ครับ ?

            ปัญหาเหล่านี้จะยังคงวนเวียนซ้ำซากอยู่อย่างนี้ ตราบใดที่ผู้บริหารระดับสูงยังไม่กล้าหรือไม่คิดจะจัดการอย่างจริงจัง ซึ่งเรื่องนี้ก็ขึ้นอยู่กับ “ภาวะผู้นำ” ของผู้บริหารระดับสูงแหละครับ

            ผมมักจะพบว่าถ้าองค์กรไหน MD หรือ CEO อ่อนในเรื่องภาวะผู้นำ เป็นคนขี้เกรงใจ ไม่กล้าว่ากล่าวตักเตือน ไม่กล้า Feedback ลูกน้องแล้วล่ะก็ ปัญหาเหล่านี้จะมีสะสมอยู่เยอะมาก ยิ่งนานวันยิ่งแก้ไขยาก

            แต่ถ้าองค์กรไหนมี MD หรือ CEO ที่มีทักษะในการบริหารงานบุคคลที่ดี ก็จะพบว่าปัญหาเหล่านี้จะมีน้อยถึงน้อยมาก

            เพราะองค์กรสะท้อนผู้นำยังไงล่ะครับ

            ถึงตรงนี้เลยขอปิดท้ายว่า....

          “ปัญหายังไม่น่ากลัวเท่ากับการไม่คิดแก้ปัญหา”

หรือจะบอกอีกอย่างหนึ่งว่า ปัญหาที่แก้ไขไม่ได้ก็คือการไม่เริ่มคิดแก้ปัญหา

แล้วท่านที่เป็นหัวหน้าผู้บริหารในแต่ละระดับพร้อมที่จะเริ่มคิดแก้ปัญหาเหล่านี้บ้างแล้วหรือยังครับ ?

……………………………

ปัญหาขาดคนทดแทน..แผนที่ควรมีสำหรับอนาคต

          วันนี้ท่านเคยทำแผนอัตรากำลังทดแทนไว้ในอนาคตบ้างหรือเปล่าครับ ?

            ในแทบทุกองค์กรจะมีข้อกำหนดเรื่องการเกษียณอายุกันเอาไว้อยู่ในข้อบังคับการทำงาน ส่วนจะเกษียณที่อายุเท่าไหร่ เช่น เกษียณที่อายุ 55 หรือ 60 ปีก็ว่ากันไปตามระเบียบของแต่ละองค์กร

            ในองค์กรที่วางแผนเรื่องคนไว้ดีหน่อยก็จะมีการทำแผนพยากรณ์อัตรากำลังทดแทนพนักงานที่จะต้องเกษียณอายุในอนาคตไว้อยู่แล้ว เช่น

1.      ในอีก 5 ปีข้างหน้าจะมีพนักงานเกษียณอายุกี่คนหรือคิดเป็นกี่เปอร์เซ็นต์ของพนักงานทั้งหมด 

2.      ในจำนวนพนักงานที่จะต้องเกษียณอายุในอีก 5 ปีข้างหน้านั้น เป็นพนักงานที่อยู่ในตำแหน่งงานหลัก (Key Position) จำนวนกี่อัตราหรือคิดเป็นกี่เปอร์เซ็นต์ของพนักงานกลุ่ม Key Position ด้วยกัน

3.      คำว่า “ตำแหน่งงานหลัก” หมายถึง ตำแหน่งงานสำคัญ ๆ ที่อาจจะเป็นตำแหน่งของผู้บริหารหรือเป็นตำแหน่งทางด้านวิชาชีพหรือผู้เชี่ยวชาญชำนาญด้านใดด้านหนึ่งที่สำคัญต่อองค์กรที่ถ้าคนในตำแหน่งนี้ไม่อยู่ไม่ว่าจะลาออก ตาย ย้าย เกษียณก็จะมีผลกระทบต่อหน่วยงานหรือองค์กรนั้น ๆ จะหาคนมาแทนก็ยากหรือต้องใช้เวลาฝึกฝนนาน หรือค่าตัวอาจจะสูงมากและเมื่อมาอยู่กับองค์กรเราแล้วก็ไม่รู้จะอยู่กับเราได้นานแค่ไหน ฯลฯ

4.      มี “คนใน” ใครบ้างที่จะมีความรู้ความสามารถมาทดแทนตำแหน่งพนักงานในตำแหน่งหลักที่จะเกษียณในอีก 5 ปีข้างหน้า ซึ่งคนที่มีความพร้อมจะมาทดแทนนั้นมักจะเรียกกันว่า “ทายาท” หรือ “Successor”

5.      ทายาท หรือ Successor ที่จะมาทดแทนพนักงานในตำแหน่งหลักนั้นมีความพร้อมมากน้อยแค่ไหนที่จะมาปฏิบัติงานแทนเมื่อเจ้าของตำแหน่งเดิมเกษียณอายุไปในอีก 5 ปีข้างหน้า ซึ่งคงไม่ได้มีความพร้อมจะมาทำงานทดแทนได้ “ทันที” ทุกคนจริงไหมครับ ดังนั้นองค์กรก็จะต้องมีแผนในการพัฒนาทายาทเป็นรายบุคคลแบบที่เรียกกันว่า “IDP” หรือ Individual Development Plan เพื่อเตรียมความพร้อมของทายาทที่จะมาทดแทนเจ้าของตำแหน่งหลักในอนาคตพร้อมทั้งจะต้องมีแผนในการติดตามผลการพัฒนาอย่างเป็นรูปธรรมที่ชัดเจนว่าทายาทคนนั้น ๆ จะมีพัฒนาการที่พร้อมมากน้อยแค่ไหนที่จะมาทดแทนเจ้าของตำแหน่งหลักในอีก 5 ปีข้างหน้า

6.      ถ้าไม่มีทายาทที่เหมาะสมที่จะมาทดแทนพนักงานในตำแหน่งหลักได้ องค์กรจะมีแผนในการแก้ปัญหานี้ยังไงบ้าง

7.      หลายครั้งที่มักจะพบว่าเกิดจากปัญหา “สมองไหล” ในพนักงานที่เป็น Key Position เป็นระยะถ้าองค์กรไม่ให้ความสำคัญและคิดแก้ปัญหาเหล่านี้ในที่สุดองค์กรก็จะขาดคนที่มีความรู้ความสามารถมาทำงาน

8.      เรื่องน่าคิดในวันนี้คือคนรุ่นใหม่ก็ไม่ค่อยอยากทำงานประจำแปดโมงเช้าถึงห้าโมงเย็น (ยิ่งถ้าต้องทำงานจันทร์ถึงเสาร์ยิ่งหาคนอยากมาทำยาก) และมักจะทำงานในแต่ละที่สักประมาณ 1-3 ปีพอคิดว่าเรียนรู้งานพอแล้ว (หรืออาจจะเบื่องานที่ทำ) ก็จะลาออกไปทำงานที่อื่นหรือไปทำงานแบบ Freelance ทำธุรกิจของตัวเอง ซึ่งองค์กรก็ต้องมานับหนึ่งใหม่คือสัมภาษณ์หาคนเข้ามาสอนงานกันใหม่แล้วพออยู่ได้ 1-3 ปีก็ลาออกไปอีก เป็นอย่างงี้แล้วจะหาใครมาแทน Key Position ได้ล่ะครับ วันนี้หลายองค์กรก็พยายามหาวิธีดึงคนเอาไว้ให้ได้ เช่น ทำโครงการประเภท Employee Engagement เพื่อสร้างความผูกพันระหว่างพนักงานกับองค์กรแต่ก็ไม่ได้เป็นข้อยืนยันว่าเมื่อทำแล้วพนักงานจะอยู่กับองค์กรอย่างที่ต้องการ

9.      ผลจากข้อ 8 บางแห่งก็จะแก้ปัญหาเฉพาะหน้าด้วยการหา “คนนอก” เข้ามาทำงานในตำแหน่งงานหลัก แต่ก็จะมีปัญหาต่อมาก็คือคนนอกหลายคนทำงานอยู่กับองค์กรได้ไม่นานก็มักจะลาออกไปอยู่ที่อื่นเสียอีก (ซึ่งสาเหตุก็เกิดจากหลาย ๆ เรื่องเช่น ไม่สามารถปรับตัวให้เข้ากับวัฒนธรรมองค์กรหรือสภาพแวดล้อมได้ ฯลฯ) ทำให้เสียเวลาและเสียเงินไปเปล่า ๆ อีก

ทั้งหมดที่ผมนำมาแจกแจงให้ท่านเห็นนี้มักเกิดจากการไม่ได้คิดหรือวางแผนหรือแก้ปัญหาในปัจจุบันให้ดี ซึ่งหลายองค์กรก็ละเลยเรื่องเหล่านี้ กว่าจะรู้ตัวอีกทีก็พบว่าพนักงานในตำแหน่งหลักลาออกไปที่อื่นหรือต้องเกษียณอายุเสียแล้ว เมื่อหาใครมาทำแทนยังไม่ได้ หลายองค์กรก็แก้ปัญหาเฉพาะหน้าด้วยการ “ต่อเกษียณอายุ” พนักงานดังกล่าวออกไปอีกเพราะคนในยังไม่พร้อมจะหาคนนอกก็ไม่ทัน แต่วิธีต่อเกษียณก็ยังไม่น่าจะเป็นวิธีที่ดีในระยะยาวนะครับ

            อ่านมาถึงตรงนี้แล้วผมว่าองค์กรควรจะหันกลับมาทบทวนและให้ความสำคัญของ Competency, Training & Development Roadmap, Succession Plan, Career Development และ IDP เพื่อป้องกันปัญหาในอนาคตกันได้แล้วนะครับ

………………………………..