สิ่งที่ HR ควรทำแต่ไม่ได้ทำ (ตอนที่ 2)

            ในตอนที่แล้วผมได้แชร์สิ่งที่ HR ควรทำแต่ไม่ได้ทำไปแล้ว 5 เรื่องลองกลับไปอ่านทบทวนกันดูนะครับ สำหรับในตอนที่ 2 นี้ผมก็จะนำสิ่งที่ HR ควรทำมาแลกเปลี่ยนกับท่านเพิ่มเติมอีกดังนี้ครับ

6. ไม่เปลี่ยนระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานแบบจิตสัมผัสมาเป็นระบบตัวชี้วัด

   ในวันนี้ผมก็ยังเห็นว่ามีบริษัทอีกจำนวนไม่น้อยที่ยังใช้วิธีประเมินผลการปฏิบัติงานในแบบเดิม ๆ ที่ผมเรียกว่า “แบบประเมินผลงานแบบจิตสัมผัส” หรือ Rating Scale โดยมีแบบฟอร์มประเมินผลการปฏิบัติงาน (ตั้งแต่ครั้งอดีตกาลนานมาแล้ว) แบบสำเร็จรูปคือมีหัวข้อปัจจัยในการประเมินสัก 10-20 หัวข้อ เช่น ปริมาณงาน, คุณภาพงาน, ความรู้ในงาน, ความคิดริเริ่ม, ความตรงต่อเวลา, การพัฒนางาน, ความเอาใจใส่ ฯลฯ แล้วแต่ละหัวข้อก็ให้เป็นเกรด A, B, C, D, E หรือ 5, 4, 3, 2, 1 กำหนดให้ A หรือ 5 คือดีมากดีเลิศ ไปจนถึงเกรด E หรือ 1 คือทำงานแย่สุด แล้วก็มีสรุปผลการประเมินโดยให้เป็นเกรดมาสัก 1 ตัว 

เช่นจากที่ประเมินหัวข้อทั้งหลายสรุปแล้วผู้ถูกประเมินได้เกรด B เป็นต้น ซึ่งการประเมินแบบนี้ใช้ความรู้สึกในการประเมินมากกว่าข้อมูลผลงานที่ลูกน้องทำได้จริง ทำให้เกิดความไม่ยุติธรรม เพราะเมื่อนำเอาผลงานที่ถูกประเมินจากความรู้สึกนี้ไปขึ้นเงินเดือนประจำปีหรือไปจ่ายโบนัสก็จะยิ่งเกิดปัญหาตามมา ซึ่ง HR ยุคใหม่ควรจะต้องนำระบบตัวชี้วัด (KPIs) เข้ามาแก้ปัญหานี้แล้วนะครับ โดยจะต้องเป็นผู้อธิบายให้ผู้คนในบริษัทได้เข้าใจหลักและวิธีการในการประเมินผลงานด้วย KPIs ครับ

7. ไม่ให้ความรู้ที่ถูกต้องในเรื่องกฎหมายแรงงานกับผู้บริหารและพนักงาน

     เรื่องนี้ก็ยังเป็นปัญหาสำหรับคนที่จะต้องมาทำงาน HR อีกเหมือนกันเพราะคนที่ทำงาน HR รวมไปถึงคนที่เป็นผู้จัดการฝ่ายบุคคลบางคนก็ไม่มีความรู้เรื่องกฎหมายแรงงานเพียงพอที่จะอธิบายให้กับผู้บริหารหรือพนักงานเข้าใจได้อย่างถูกต้อง หรือบางทีก็รู้แบบงู ๆ ปลา ๆ ฟัง “เขาว่า” กันมาโดยไม่หาข้อมูลที่ถูกต้อง หรือไม่สนใจที่จะเข้าอบรม หรือหาข้อมูลในกรณีคำพิพากษาศาลฎีกาเพื่อ Update ความรู้ ซึ่งคนที่ทำงาน HR จำเป็นต้องหาความรู้ในเรื่องนี้และกล้าที่จะท้วงติงหรือให้คำแนะนำที่ถูกต้องในเรื่องกฎหมายแรงงานทั้งกับฝ่ายบริหารและพนักงานอย่างมืออาชีพครับ

8. ไม่วางระบบพัฒนาพนักงานระยะยาวที่ไม่ใช่แค่การจัดฝึกอบรมไปแบบปีต่อปี

      HR อีกหลายแห่งยังมีวิธีการพัฒนาพนักงานแบบเดิม ๆ คือหา Training Needs โดยสอบถามความจำเป็นในการฝึกอบรมจากฝ่ายต่าง ๆ ว่าปีหน้าบริษัทควรจัดอบรมหลักสูตรอะไรให้กับลูกน้องของคุณดี แล้วก็เอาคำตอบที่ได้รับมาทำแผนฝึกอบรมสำหรับปีต่อไป แล้วก็ขออนุมัติจัดตามแผน ซึ่งวิธีการทำแบบนี้มักจะทำให้บริษัทสูญเงินเปล่าไปในการจัดฝึกอบรมอย่างไม่มีเป้าหมายในการพัฒนาพนักงานที่ชัดเจนไปเรื่อย ๆ โดยที่พนักงานก็อาจจะไม่ได้มีการพัฒนาขีดความสามารถขึ้นมาได้จริงเพราะไม่เคยมีการติดตามผลหลังจากการอบรม 

ซึ่งคนที่ทำงาน HR ในยุคนี้จำเป็นจะต้องเรียนรู้และเข้าใจเรื่องของระบบ Competency โดยเฉพาะวิธีการสร้างระบบ Functional Competency ในหน่วยงานต่าง ๆ เพื่อนำไปเป็นพื้นฐานในการค้นหาหลักสูตรหรือวิธีการพัฒนาพนักงานในแต่ละหน่วยงานที่เรียกว่าทำ Training & Development Roadmap ซึ่งจะเป็นแผนพัฒนาพนักงานระยะยาวให้พนักงานในแต่ละหน่วยงานได้รับการพัฒนาให้มีขีดความสามารถตรงตามที่หน่วยงานต้องการอย่างเป็นระบบโดยมีการติดตามผลการฝึกอบรมหรือพัฒนาตาม Competency แบบต่อเนื่อง จะทำให้การลงทุนพัฒนาพนักงานคุ้มค่าไม่สูญเปล่าเหมือนที่ผ่านมาและมีทิศทางที่ชัดเจน

9. ไม่มีการทำ Career Path และวางแผนอัตรากำลังทดแทน

      ปัญหาการขาดคนทำแทนก็เป็นเรื่องสำคัญที่ HR จำเป็นต้องหาว่าในอีก 5 ปีข้างหน้าจะมีตำแหน่งงานหลักตำแหน่งไหนต้องครบเกษียณอายุบ้าง และจะสามารถหาคนมาทำงานแทนในตำแหน่งหลักนี้ได้เลยไหม ต้องมีการพัฒนาหรือเตรียมความพร้อมของคนในที่จะมาทดแทนในตำแหน่งงานหลักนี้ยังไง ซึ่งระบบการหาคนทดแทนนี้มักเรียกกันว่า “Succession Plan”  ซึ่งเป็นเรื่องของฝ่าย HR ที่จะต้องอธิบายให้ผู้บริหารเห็นความจำเป็นและสนับสนุนให้ทำแผนนี้ไว้เพื่อป้องกันปัญหาการขาดคนทดแทนในตำแหน่งงานที่สำคัญ ๆ (Key Position) 

เช่นกรณีที่ครบเกษียณอายุ, พนักงานลาออกเพราะถูกบริษัทอื่นซื้อตัวไป, พนักงานเสียชีวิต, พนักงานป่วยจนไม่สามารถมาทำงานต่อไปได้ ฯลฯ เพื่อลดปัญหานี้ลงให้บริษัทเดินหน้าต่อไปได้เมื่อเกิดกรณีขาดคนในตำแหน่งงานหลักเหล่านี้ ย้ำว่าแผนนี้จะพิจารณาหาคนทดแทนในตำแหน่งงานหลักนะครับไม่ใช่ทุกตำแหน่งในองค์กร

10. ไม่ส่งสำเนาหนังสือตักเตือนให้พนักงานที่ถูกตักเตือน

       ผมมักจะพบเห็นได้ในหลายบริษัทที่ผมไปทำ Inhouse Training ว่าเมื่อหัวหน้างานเรียกลูกน้องมาตักเตือนและให้ลูกน้องเซ็นชื่อรับทราบการตักเตือนในหนังสือตักเตือนแล้ว หัวหน้าก็ไม่ได้ให้สำเนาหนังสือตักเตือนกับลูกน้องที่ทำความผิด หัวหน้างานบางบริษัทก็บอกว่า HR บอกว่าไม่ต้องให้โดยอ้างว่าเป็นความลับ แต่หัวหน้างานบางคนก็บอกว่าไม่รู้ว่าต้องให้สำเนาหนังสือตักเตือน คิดว่าแค่ให้ลูกน้องเซ็นชื่อก็เสร็จสิ้นแล้ว ฯลฯ ซึ่ง HR ที่เป็นมืออาชีพทั้งหลายควรจะให้คำแนะนำหัวหน้างานในเรื่องนี้ให้ถูกต้องก็คือเมื่อให้ลูกน้องที่กระทำความผิดเซ็นชื่อในหนังสือตักเตือนแล้ว (หรือแม้ลูกน้องไม่ยอมเซ็นชื่อก็ตาม) 

หัวหน้างานผู้เตือนควรจะต้องส่งสำเนาหนังสือตักเตือน (ส่งสำเนานะครับหนังสือตักเตือนตัวจริงต้องเก็บไว้ที่บริษัท) ให้กับพนักงานที่กระทำความผิดต่อหน้าพยาน (ที่รู้เห็นการตักเตือนในห้องที่เชิญพนักงานมาตักเตือนซึ่งหนังสือตักเตือนนี้มีลายเซ็นของหัวหน้างาน, พยานที่รู้เห็นการตักเตือน) นี่เป็นการแจ้งการตักเตือนให้พนักงานที่กระทำความผิดทราบอย่างเป็นทางการแล้วให้เขารับสำเนาหนังสือตักเตือนไปถือว่าพนักงาน “รับทราบ” การตักเตือนแล้วครับ ดังนั้นถ้าบริษัทไหนที่ยังไม่มีการให้สำเนาหนังสือตักเตือนให้พนักงานที่ทำความผิดล่ะก็ ครั้งต่อไปอย่าลืมส่งสำเนาหนังสือตักเตือนให้ด้วยนะครับ

เป็นยังไงบ้างครับที่ผมเล่ามานี้ยังเป็นแค่เพียงบางส่วนที่ HR ควรทำ แต่ปัจจุบัน HR หลายที่ก็อาจจะไม่ได้ทำอะไรในบางข้อ (หรือหลายข้อ) ที่ผมบอกมาข้างต้น ก็คาดหวังว่าท่านที่จะต้องรับผิดชอบงาน HR (โดยเฉพาะท่านที่ไม่เคยทำงาน HR มาก่อนแต่ต้องมารับผิดชอบงาน HR) เมื่ออ่านแล้วคงจะเป็นประโยชน์และนำกลับไปปรับปรุงงานของท่านในคราวต่อไปนะครับ

………………………………………….

สิ่งที่ HR ควรทำแต่ไม่ได้ทำ (ตอนที่ 1)

            จากประสบการณ์ที่ผมเคยทำงานด้าน HR มาจนถึงปัจจุบันที่มีอาชีพต้องเดินสายขายเสียงไปตามบริษัทต่าง ๆ ก็ยังพบเจอปัญหาเหล่านี้อยู่เสมอ ๆ ก็เลยอยากจะนำประสบการณ์มาแชร์ให้กับพี่ ๆ น้อง ๆ ที่ทำงาน HR ได้นำกลับไปคิดดูว่าเรายังเป็นอย่างนี้อยู่หรือเปล่าลองมาดูกันนะครับว่าสิ่งที่ HR ควรทำแต่ทำไม ถึงไม่ทำนั้นมีอะไรบ้างตามนี้ครับ

1.      ไม่ทำสัญญาจ้าง

เพราะได้ยิน “เขาว่ากันว่า....” ถ้าทำสัญญาจ้างเดี๋ยวพนักงานจะใช้เป็นหลักฐานในการฟ้องร้องบริษัทได้ ส่วนที่บอกว่า “เขาว่า” นี่ผมก็ไม่รู้นะครับว่าเขาคือใคร แต่เชื่อว่าเขาคนนั้นไม่รู้จริงครับ เพราะสภาพการจ้างนั้นเกิดขึ้นได้แม้ไม่ต้องมีสัญญาจ้างเป็นกระดาษแต่อย่างใด เช่น นายจ้างออกปากเรียกคนให้มาทำงานมีการจ่ายค่าจ้างให้, มีการจัดสวัสดิการต่าง ๆ ให้, จะลาหยุดเมื่อไหร่ก็ต้องมาขออนุญาต ฯลฯ เหล่านี้ถือว่าเกิดสภาพการจ้างขึ้นแล้วแม้ว่าจะไม่มีสัญญาจ้างงานก็ตามซึ่งลูกจ้างก็สามารถไปฟ้องศาลแรงงานได้เช่นเดียวกัน 

ดังนั้นต้องไปบอกเขาคนนั้นให้รู้ว่า “มีสัญญาจ้างดีกว่าไม่มี” นะครับ จะได้สร้างความมั่นใจและความน่าเชื่อถือให้กับผู้ที่จะมาเป็นพนักงานว่าบริษัทของเราไม่ใช่องค์กรใต้ดินผิดกฎหมายต้องหลบ ๆ ซ่อน ๆ ดังนั้นถ้าใครจะไปทำงานที่บริษัทไหนแล้วไม่มีการให้เซ็นสัญญาจ้างผมตั้งข้อสังเกตไว้เสมอว่าบริษัทนั้นไม่น่าทำงานด้วยเพราะเริ่มแสดงความไม่จริงใจกันตั้งแต่แรกแล้วครับ

2.      ไม่ให้สำเนาสัญญาจ้างกับผู้สมัครงาน

ยังมี HR อีกหลายแห่งที่ไม่เคยให้สำเนาสัญญาจ้างกับผู้สมัครงานโดยบอกว่า “เป็นความลับ” แปลกดีไหมครับกับข้ออ้างประหลาด ๆ แบบนี้ เพราะการให้สำเนาสัญญาจ้างกับผู้สมัครงานที่เขาเซ็นสัญญาจ้างกับบริษัทแล้วเป็นการยืนยันให้เข้าใจสภาพเงื่อนไขการจ้างที่ตรงกันระหว่างพนักงานและบริษัทแถมยังแสดงถึงความเป็นมืออาชีพและมีมาตรฐานในการทำงานที่ดีอีกด้วยนะครับ

3.      ไม่สอน Line Manager ให้รู้หลักและวิธีการสัมภาษณ์ที่ถูกต้อง

ผู้สัมภาษณ์ในบริษัทส่วนใหญ่ที่ผมเจอมาทุกวันนี้ยังใช้วิธีการสัมภาษณ์แบบ “จิตสัมผัส” หรือ Unstructured Interview อยู่เลยนะครับ คือไปคิดคำถามเอาในห้องสัมภาษณ์เดี๋ยวนั้น ซึ่งคำถามผู้สมัครแต่ละรายก็ไม่เหมือนกัน ถามแบบสะเปสะปะแล้วใช้ความรู้สึกมาประเมินตัวผู้สมัครงานไม่ต่างกับการใช้จิตสัมผัสหรือใช้ญาณทิพย์ในการคัดเลือกคนเข้าทำงาน ซึ่งมักจะทำให้เกิดปัญหาสารพัดตามมาอยู่เสมอ 

ซึ่งวิธีที่ถูกต้องคือควรจะตั้งคำถามตาม JD หรือตาม Competency ก่อนเข้าห้องสัมภาษณ์และใช้คำถามที่เตรียมกับผู้สมัครงานทุกคนในแบบเดียวกันพร้อมทั้งมีเกณฑ์ในการให้คะแนนในแต่ละคำถามที่ชัดเจนว่าตอบคำถามข้อไหนจะได้กี่คะแนนและคำตอบนั้นเหมาะสมที่จะมาทำงานในตำแหน่งงานนั้น ๆ หรือไม่ อย่าลืมว่าการสัมภาษณ์เป็นทักษะที่ต้องมีการเรียนรู้ฝึกฝนให้เกิดความชำนาญไม่ใช่พรสวรรค์ที่ติดมาตามตำแหน่งที่สูงขึ้นนะครับ

4.      ไม่ทำโครงสร้างเงินเดือน

บริษัทอีกไม่น้อยที่ยังไม่มีโครงสร้างเงินเดือน ยังมีการจ่ายค่าตอบแทนแบบ “ตามใจฉัน” คือตามใจฝ่ายบริหารหรือตามใจ MD ทำให้เกิดปัญหาดราม่าตามมาเกิดความรู้สึกไม่ยุติธรรมและทำให้พนักงานลาออกเพราะไม่พอใจในที่สุด หรือบางแห่งมีโครงสร้างเงินเดือนตั้งแต่สมัยไหนก็ไม่รู้แต่ HR ที่มาทำแทนก็ทำไม่เป็นเสียอีกก็เลยไม่เคย Update โครงสร้างเงินเดือน 

ดังนั้น HR จำเป็นต้องทำโครงสร้างเงินเดือนเพื่อให้บริษัทมีมาตรฐานในการจ่ายและบริหารค่าตอบแทนได้อย่างยุติธรรม และสามารถแข่งขันกับตลาดได้ ถ้าบริษัทไหนอยากทำโครงสร้างเงินเดือนได้ด้วยตัวเองก็ไปดาวน์โหลดหนังสือของผมไปอ่านฟรีได้ที่ http://tamrongsakk.blogspot.com ดูที่มุมบนขวาของ Blog ครับ

5.      ไม่วางระบบในการติดตามผลหลังการฝึกอบรม

ผมยังพบว่าบริษัทอีกไม่น้อยที่ไม่มีระบบในการติดตามผลการอบรม จะใช้วิธีแบบเก่า ๆ เดิม ๆ คือแค่ให้ผู้เข้าอบรมทำข้อสอบ Pre Test หรือ Post Test แล้วตรวจผลส่งคะแนนให้หัวหน้าดูถ้าใครสอบได้คะแนนสูงก็แปลว่าเก่งในเรื่องนั้นแล้ว ถ้าใครสอบตกหรือได้คะแนนน้อยก็แปลว่ายังไม่เก่งต้องมาเรียนใหม่หรือมาสอบซ่อม ทำเหมือนกับจะย้อนวัยให้ผู้ใหญ่กลายเป็นเด็กอีกครั้งหนึ่ง 

หรือบางแห่งหัวหน้าก็ให้ลูกน้องที่เข้าอบรมทำรายงานมาส่งแล้วตรวจรายงานเหมือนคุณครูตรวจรายงานนักเรียน ?? ซึ่ง HR ควรจะเป็นคนที่วางระบบในการติดตามผลการฝึกอบรมเช่น หลังจากจบการอบรมแล้วพนักงานที่เข้าอบรมจะต้องนำสิ่งที่เรียนรู้ไปใช้ในการทำงานให้เกิดเป็นรูปธรรมที่จับต้องได้จริงและ HR ควรจะต้องวางระบบและสอนให้หัวหน้างานรู้จักวิธีการมอบหมายติดตามงานและสอนงานลูกน้องที่ผ่านการอบรมหลักสูตรนั้น ๆ แล้วให้มีความสามารถเพิ่มมากขึ้น อย่างนี้ต่างหากถึงจะเป็นการจัดการฝึกอบรมที่คุ้มค่ากับเงินที่บริษัทจ่ายไป ไม่ใช่แค่ให้พนักงานสอบเอาคะแนนหรือทำรายงานมาส่งเหมือนเด็ก ๆ

ในตอนที่ 1 ผมก็ขอนำสิ่งที่ HR ควรทำมาแชร์ให้ท่านได้ข้อคิดเพียงเท่านี้ก่อนนะครับ เดี๋ยวในตอนที่ 2

ผมจะมาแชร์ต่อว่ายังมีอะไรอีกบ้างที่ HR ควรทำแต่ไม่ได้ทำมาให้ท่านได้ทราบกันอีกนะครับ

………………………………

ทำโครงสร้างเงินเดือนโดยไม่ต้องประเมินค่างานได้หรือไม่ ?

            ก่อนที่จะตอบคำถามนี้ผมก็อยากให้เรามาทำความเข้าใจให้ตรงกันก่อนว่าการประเมินค่างานหรือที่เรียกเป็นภาษาฝรั่งว่า “Job Evaluation” หรือ JE คืออะไร

            ส่วนใหญ่เมื่อแรกตั้งกิจการตำแหน่งงานต่าง ๆ อาจจะยังไม่เยอะนักเราก็มักจะใช้ความรู้สึกในการกำหนดตำแหน่งงานต่าง ๆ ขึ้นมา เช่น วันนี้ผมเปิดบริษัทขึ้นมาใหม่ผมจ้างพนักงานเข้ามาสัก 5 คนผมก็อาจจะเรียกชื่อตำแหน่งทั้ง 5 คนนี้ว่า “พนักงาน” ตัวผมเป็นเจ้าของบริษัทก็เรียกตำแหน่งว่าเป็น “กรรมการผู้จัดการ” พอต่อมากิจการของผมเจริญรุ่งเรืองขึ้นก็มีการจ้างคนเพิ่มขึ้นเริ่มมีการจัดผังองค์กร (Organization Chart) ที่มากขึ้น เริ่มต้องมีการกำหนดตำแหน่งงานที่เพิ่มขึ้นตามไปด้วย

พอหลายปีผ่านไปผมก็จะเริ่มงง ๆ กับตำแหน่งงานที่ผมใช้ความรู้สึกตั้งขึ้นมา เช่น วิศวกรอาวุโสจะรับผิดชอบเหมือนกับเจ้าหน้าที่ QA อาวุโสหรือเปล่า, เอ๊ะแล้วตำแหน่งหัวหน้าฝ่ายกับหัวหน้าแผนกตำแหน่งไหนจะมีรับผิดชอบงานมากกว่ากันแล้วตำแหน่งไหนจะใหญ่กว่าตำแหน่งไหน, แล้วผู้จัดการส่วนกับผู้จัดการแผนกล่ะควรจะมีกรอบการจ่ายเงินเดือนให้เท่ากันหรือไม่, วิศวกรอาวุโสจะรับผิดชอบเท่ากับ Programmer หรือเปล่าแล้วควรจ่ายให้ตำแหน่งไหนมากหรือน้อยกว่ากันดี ฯลฯ

จากผลของการจัดระดับชั้น-ตำแหน่งด้วยการใช้ความรู้สึกแบบนี้พอนำไปโยงกับการจ่ายค่าตอบแทนก็จะทำให้ผู้บริหารใช้  “ความรู้สึก” ในการจ่ายค่าตอบแทนไปด้วย ทำให้การจ่ายค่าตอบแทนผิดเพี้ยนไปจากที่ควรจะเป็น ตำแหน่งที่รับผิดชอบมากก็กลับได้รับค่าตอบแทนที่ต่ำกว่าตำแหน่งที่รับผิดชอบน้อยกว่าทำให้เกิดความน้อยอกน้อยใจลาออกกันไปก็ไม่น้อย

นี่ถึงได้เป็นที่มาของการประเมินค่างานเพื่อให้เกิดมาตรฐานและความเป็นธรรมขึ้นในองค์กรยังไงล่ะครับ โดยการกำหนดตัวคณะกรรมการประเมินค่างานขึ้นมาซึ่งมักจะประกอบด้วยเบอร์หนึ่งขององค์กรนั้น ๆ (ก็คือกรรมการผู้จัดการหรือ CEO นั่นแหละครับ) เป็นประธาน และคณะกรรมการชุดนี้ก็จะประกอบด้วยผู้บริหารระดับสูงที่ MD แต่งตั้งโดยมีผู้จัดการฝ่าย HR เป็นกรรมการและเลขานุการคณะกรรมการชุดนี้

โดยคณะกรรมการประเมินค่างานจะมีหน้าที่ในการร่วมกันกำหนดปัจจัยที่จะใช้สำหรับการประเมินค่างานในทุกตำแหน่งขององค์กรและถ่วงน้ำหนักปัจจัยเหล่านี้ และนำไปใช้ประเมินค่างานทุกตำแหน่งงานในองค์กร (รายละเอียดหาได้จากหนังสือ “การประเมินค่างานและการทำโครงสร้างเงินเดือน (ภาคปฏิบัติ)” ที่ผมแจกฟรีอยู่ที่ Blog http://tamrongsakk.blogspot.com)

ดังนั้นนี่จึงเป็นคำตอบว่าก่อนที่เราจะทำโครงสร้างเงินเดือนนั้นควรจะต้องมีการประเมินค่างานให้เรียบร้อยเสียก่อนเพื่อจะได้ทำให้แน่ใจว่างานและความรับผิดชอบในทุกตำแหน่งนั้นมีการพิจารณาโดยคณะกรรมการที่เป็นผู้บริหารขององค์กรได้ปรึกษาหารือกันด้วยเหตุและผลในปัจจัยต่าง ๆ เป็นอย่างดีแล้ว ไม่ได้เกิดจากการใช้ความรู้สึก (Rule of Thumb)

ซึ่งเมื่อประเมินค่างานเสร็จแล้วเราก็จะสามารถจัดกลุ่มของตำแหน่งงาน (Job Group หรือ Job Grade) ที่มีความรับผิดชอบอยู่ในช่วงคะแนนเดียวกันเข้าไว้ในกลุ่มงานเดียวกัน และเราก็จะสามารถนำตำแหน่งงานต่าง ๆ ในแต่ละ Job Group ไปเปรียบเทียบกับตลาดแข่งขัน (Job Matching) เพื่อนำมาใช้เป็นแนวทางในการออกแบบโครงสร้างเงินเดือนเพื่อให้สามารถแข่งขันกับตลาดได้ต่อไป

ผมเชื่อว่าเมื่อท่านอ่านมาถึงตรงนี้แล้วท่านจะเห็นภาพที่ชัดเจนและเข้าใจตรงกันในเรื่องของความสัมพันธ์ของการประเมินค่างานและการทำโครงสร้างเงินเดือนมากขึ้นแล้วจริงไหมครับ

……………………………………..

โครงสร้างเงินเดือนกับโครงสร้างค่าตอบแทนเหมือนกันหรือไม่ ?

            วันนี้ผมมีคำถามเข้ามาอีกแล้วครับ คำถามคือ....

            ทำไมเห็นคำว่า “โครงสร้างค่าตอบแทน” แต่วงเล็บภาษาอังกฤษว่า “Salary Structure” คนถามก็เลยสงสัยว่าไม่ได้แปลว่า “โครงสร้างเงินเดือน” ตามวงเล็บในภาษาอังกฤษหรือ

เพราะคำว่า “ค่าตอบแทน” น่าจะตรงกับคำว่า “Compensation” มากกว่า

          ก็เลยสงสัยต่อไปว่า โครงสร้างค่าตอบแทน กับ โครงสร้างเงินเดือนเหมือนกันหรือต่างกันยังไง

            แหม....ช่างสังเกตดีนะครับแถมเก่งภาษาต่างประเทศซะอีก และจากความที่ผู้ถามเป็นคนช่างสังเกตก็ยังเป็นคนที่ตั้งคำถามเพราะอยากจะให้เกิดความกระจ่างที่ชัดเจนในเรื่องนี้อีกเสียด้วย

            ผมขออธิบายและตอบคำถามตามความเข้าใจของผมอย่างนี้นะครับ

            เงินเดือน (Salary) ถือเป็นค่าตอบแทนการทำงาน (Compensation) ตัวหนึ่ง แต่....

            ค่าตอบแทนการทำงาน (Compensation) ไม่ได้มีแค่เงินเดือน ยังมีเงินที่ถือว่าเป็นค่าตอบแทนอีกหลายตัว เช่น ค่าตำแหน่ง, ค่าวิชาชีพ, ค่าภาษา, ค่าคอมมิชชั่น, เบี้ยขยัน ฯลฯ

            คำว่า “โครงสร้างเงินเดือน” เป็นคำแปลมาจากภาษาฝรั่งว่า Salary Structure น่ะผู้ถามเข้าใจถูกต้องแล้วครับ เพราะเรานำเอาองค์ความรู้ หรือ How to ในเรื่องนี้มาจากฝรั่ง ซึ่งหลักในการทำโครงสร้างเงินเดือนก็จะต้องมีการประเมินค่างาน (Job Evaluation-JE) มาก่อน แล้วจึงนำตำแหน่งงานที่เราประเมินค่างานเสร็จแล้วไปเทียบกับตลาดแข่งขันดูว่าเขาจ่ายเงินเดือน (Salary) กันอยู่เท่าไหร่เพื่อนำมาเป็นข้อมูลในการออกแบบโครงสร้างเงินเดือน (Salary Structure) ขององค์กรของเราให้เหมาะสมต่อไป

          ซึ่งการทำโครงสร้างเงินเดือนนั้นเราจะใช้แต่ตัวฐานเงินเดือน หรือบางตำราจะเรียกว่า “เงินเดือนมูลฐาน” หรือ “Base Salary” มาทำโครงสร้างเงินเดือน โดยจะไม่รวมเงินอื่น ๆ เช่น ค่าครองชีพ, ค่าวิชาชีพ, ค่ารถ, ค่าตำแหน่ง, ค่าน้ำมัน, ค่าเบี้ยขยัน, ค่า....ฯลฯ เข้าไปในโครงสร้างเงินเดือนขององค์กรนะครับ

            นี่คือความหมายของโครงสร้างเงินเดือน หรือ Salary Structure ที่ผมทำมาโดยตลอดครับ

            เมื่อทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จแล้ว เราค่อยมาดูกันอีกทีว่า เงินอื่น ๆ ที่เราจ่ายให้กับตำแหน่งต่าง ๆ เช่น บางตำแหน่งที่มีค่าตำแหน่ง หรือตำแหน่งที่มีค่าวิชาชีพ หรือตำแหน่งที่ต้องมีค่าภาษาต่างประเทศ ฯลฯ เหล่านี้น่ะ เราจะบวกเงินเพิ่มเหล่านี้เข้าไปในฐานเงินเดือนของตำแหน่งต่าง ๆ อีกเท่าไหร่ตามนโยบายขององค์กร

            เจ้าเงินอื่น ๆ ที่บวกเพิ่มเข้าไปหลังจากทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จแล้วนี้ ถึงจะเรียกว่าเป็นโครงสร้างค่าตอบแทน (Compensation Structure) ในตำแหน่งต่าง ๆ ขององค์กรเราเพื่อที่จะได้นำไปดูว่าเราควรจะจ้างคนเข้ามาในตำแหน่งนั้น ๆ หรือจะเลื่อนตำแหน่งคนใน (Promote from within) ขึ้นมาในตำแหน่งนั้น ๆ ควรจะได้รับค่าตอบแทน (Compensation) รวมกับฐานเงินเดือนตามโครงสร้างเงินเดือนแล้วจะได้รับค่าตอบแทนทั้งหมดในตำแหน่งนี้รวมเป็นเงินเท่าไหร่

            ดังนั้นโครงสร้างเงินเดือน กับโครงสร้างค่าตอบแทนจึงมีความแตกต่างกันตามที่ผมเล่าให้ฟังข้างต้น

            อธิบายแบบง่าย ๆ มาถึงตรงนี้แล้วหวังว่าเราคงจะเข้าใจคำว่า “โครงสร้างเงินเดือน” หรือ Salary Structure กับ “โครงสร้างค่าตอบแทน” หรือ Compensation Structure กันชัดเจนแล้วนะครับ

            คราวหลังจะได้เรียกได้ถูกต้องและไม่สับสนครับ

…………………………………………

เงินเดือนน้อยแต่โอทีเยอะ..ดีไหม?

            จากอาชีพที่ผมต้องเดินสายขายเสียงพบปะผู้คนในบริษัทต่าง ๆ ก็เลยทำให้ได้แลกเปลี่ยนข้อมูลและประสบการณ์กับคนในแต่ละระดับตั้งแต่พนักงานถึงผู้บริหารของบริษัทต่าง ๆ ซึ่งเรื่องหนึ่งที่มักจะได้รับคำถามอยู่เสมอ ๆ ก็คงจะเป็นเรื่องเงินเดือนนี่แหละครับ

            จะว่าไปแล้วเรื่องของเงินเดือนหรือค่าตอบแทน (ค่าตอบแทนนี่ไม่ได้มีแค่เงินเดือนอย่างเดียวนะครับ มันจะรวมไปถึงอื่น ๆ ด้วยเช่น โอที, ค่าตำแหน่ง, ค่าวิชาชีพ, ค่าน้ำมันรถ, ค่าครองชีพ ฯลฯ) ในหลายบริษัทที่ผมเคยพูดคุยมายังไม่เห็นความสำคัญในเรื่องเหล่านี้เท่าไหร่นัก

          ยังมีการจ่ายเงินเดือนและค่าตอบแทนอื่น ๆ ด้วยวิธี “จิตสัมผัส” กันอยู่เลยครับ !!??

            ถ้าจะถามว่าว่าการจ่ายค่าตอบแทนแบบจิตสัมผัสคือยังไง ก็ตอบได้ว่าจ่ายแบบตามใจเถ้าแก่หรือตามใจ MD (Managing Director) หรือตามใจ CEO (Chief Executive Officer) อยู่น่ะสิครับ

            ยกตัวอย่างเช่น....

            บริษัทจ้างวิศวกรจบใหม่เข้ามาคนหนึ่งให้เงินเดือนเริ่มต้น (Starting Rate) ที่ 20,000 บาท แต่มีค่าโอ (ที) เดือนละประมาณ 15,000 บาท

            พูดง่าย ๆ ว่าวิศวกรคนนี้ก็จะมีรายได้เดือนละ 35,000 บาท (เงินเดือน+โอที)

            เวลาวิศวกรคนนี้ไปคุยกับเพื่อน ๆ ก็จะดูดีเพราะเพื่อน ๆ จะร้อง “โอ้โห..”

นี่แหละครับที่ผมเรียกว่าการกำหนดค่าตอบแทนแบบ “จิตสัมผัส”

เพราะแม้ตัวเลขรายได้ต่อเดือนก็ดูดีมีชาติตระกูลก็จริงอยู่ แต่ MD ในบริษัทแห่งนี้เคยมองในด้านอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับเรื่องนี้ไหมครับ เช่น

1.      โอทีเดือนละ 15,000 บาท มีฐานในการคำนวณมายังไง ผม Break down ให้ดูดังนี้

เงินเดือน                        =          20,000 บาท บริษัทนี้ทำงานสัปดาห์ละ 6 วัน

เงินเดือนต่อวัน               =          20,000/30 = 667 บาท  

ต่อชั่วโมง                       =          667/8 = 83 บาท

ค่าโอทีในวันทำงาน         =          83x1.5= 124.5 บาท ต่อชั่วโมง (ผมปัดเศษเป็น 125 บาท)

            เทียบบัญญัติไตรยางศ์หาชั่วโมงการทำงานต่อเดือนคือ

            ได้โอที 125 บาท ทำงาน                                      1          ชั่วโมง

            ได้โอที 15,000 บาท ทำงาน         15,000/125 =   120      ชั่วโมง

            4 สัปดาห์ (1เดือน) ทำโอที                                   120      ชั่วโมง

            1 สัปดาห์ ทำโอที                        120/4          =     30      ชั่วโมง

            ทำโอทีวันละ                                30/6          =       5      ชั่วโมง

          สรุปคือพนักงานคนนี้จะต้องทำโอทีเพิ่มจากเวลาทำงานปกติ (ต่อสัปดาห์) ไปอีก 30 ชั่วโมง !
          ถ้าปกติบริษัทเลิกงานห้าโมงเย็นพนักงานคนนี้จะต้องทำโอทีต่อไปจนถึงสี่ทุ่มทุกวัน !

2.      ตามกฎหมายแรงงานกำหนดให้นายจ้างจัดชั่วโมงการทำงานปกติให้กับลูกจ้างสัปดาห์ละไม่เกิน 48 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ และมีชั่วโมงในการทำงานล่วงเวลาและการทำงานในวันหยุดต้องไม่เกินสัปดาห์ละ 36 ชั่วโมง (ในหนึ่งสัปดาห์ลูกจ้างจะมีชั่วโมงทำงานปกติรวมกับโอทีต้องไม่เกิน 84 ชั่วโมง) 

                  แต่ถ้าดูตามข้อ 1 แล้วจะเห็นว่าชั่วโมงการทำโอทีก็ขาดอีกแค่ 6 ชั่วโมงก็จะถึง 36 ตามกฎหมายแล้วนะครับ

3.      สาเหตุที่กฎหมายกำหนดชั่วโมงการงานล่วงเวลาและการทำงานในวันหยุดไม่ให้เกิน 36 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ก็เพราะเห็นว่าหากลูกจ้างมีชั่วโมงการทำงานมากจนเกินไปก็อาจส่งผลเสียกับสุขภาพของลูกจ้างในระยะยาว เพราะทำแต่งานจนไม่มีเวลาไปออกกำลังกายหรือดูแลตัวเอง หรือมีเวลาสำหรับครอบครัว

4.      ผู้บริหารเคยมองในอีกมุมหนึ่งไหมครับว่า

4.1   พนักงานที่มีชั่วโมงการทำโอทีมากอย่างงี้ไปหลาย ๆ ปีสุขภาพเขาจะเป็นยังไงในระยะยาว เพราะเมื่อเวลาผ่านไปบริษัทก็จะมีแต่พนักงานที่สุขภาพไม่แข็งแรงเพราะมัวแต่ทำงานทำโอทีจนไม่มีเวลาไปดูแลตัวเองไปออกกำลังกาย บริษัทจะมีแต่คนสุขภาพไม่ดี แล้วบริษัทจะต้องมาแบกต้นทุนค่ารักษาพยาบาลกับพนักงานเหล่านี้อีกเท่าไหร่

4.2   พนักงานทำงานหนักจนเกินไปทุ่มเทเวลาอยู่กับที่ทำงานมากจนเกินไป จนทำให้ครอบครัวมีปัญหา เช่น ลูกพนักงานติดเกม, ติดยา, ทะเลาะกับคนที่บ้าน, หย่าร้าง ฯลฯ ปัญหาเหล่านี้ก็จะวนกลับมาในบริษัทอีกคือพนักงานก็จะเครียดกับเรื่องที่บ้านจนไม่เป็นอันทำงาน เสียงานเสียการ หรือเหม่อลอยเกิดอุบัติเหตุในการทำงาน ฯลฯ บริษัทจะต้องมาแบกรับต้นทุนในส่วนนี้อีกเท่าไหร่

5.      สิ่งสำคัญอีกเรื่องหนึ่งคือ ในตอนนี้วันนี้บริษัทอาจจะมีออเดอร์เยอะ, มียอดขายสูง, กำไรดี ก็เลยมีเงินมาจ่ายค่าโอทีเพื่อจูงใจให้พนักงานทำงานสร้างผลผลิตออกมาได้มาก ๆ แต่ในวันใดวันหนึ่งที่เศรษฐกิจไม่ดี, ออเดอร์ลดลง, รายได้และกำไรลดลง บริษัทก็คงจะต้องลดชั่วโมงโอทีลงและถ้าแย่กว่านั้นก็คือการงดไม่ให้มีการทำโอที ผลกระทบกับพนักงานก็คือคนเคยมีรายได้เดือนละ 35,000 บาท ก็จะมีการจับจ่ายใช้สอยอยู่ในระดับ 35,000 บาท อาจจะไปผ่อนบ้านผ่อนรถสร้างหนี้สินเอาไว้ระดับหนึ่ง แต่เมื่อรายได้ลดลงและแย่สุดคือลดลงเหลือแค่เดือนละ 20,000 บาท พนักงานที่ไปก่อหนี้สร้างภาระไว้แล้วจะทำยังไง 

                 ซึ่งปัญหานี้ก็จะวนเวียนกลับเข้ามาในบริษัท เผลอ ๆ ก็จะมีการประท้วงเรียกร้องขอปรับโน่นปรับนี่เพิ่มขึ้นเป็นปัญหาแรงงานสัมพันธ์ต่อไปอีก

           จากที่ผมยกตัวอย่างมาข้างต้นนี่แหละครับที่ผมเรียกว่าเป็นการบริหารค่าตอบแทนแบบ “จิตสัมผัส” คือคิดไปเองว่าการจ่ายแบบนี้อาจจะทำให้พนักงาน Happy เพราะมีรายได้ต่อเดือนเยอะในขณะที่บริษัทก็พร้อมจะจ่ายให้เสียด้วย

          แต่บริษัทกำลังมองใกล้..ไม่มองไกลหรือเปล่า ?

            บริษัทอาจไม่เคยมองในมุมของ “นักบริหารค่าตอบแทน” ที่จะมองแบบนักวิเคราะห์โดยใช้เหตุและผลข้อมูลข้อเท็จจริงต่าง ๆ มาประกอบกันเพื่อหาทางเลือกที่ดีที่สุดในเรื่องการจ่ายค่าตอบแทนเสนอให้กับฝ่ายบริหารเพื่อพิจารณาตัดสินใจ ซึ่งผมว่าจะดีกว่าการตัดสินใจบริหารค่าตอบแทนแบบจิตสัมผัสที่เล่าให้ฟังมาในข้างต้นนี้เยอะเลยจริงไหมครับ

            ผมถึงอยากจะตั้งคำถามปิดท้ายในวันนี้ว่า....

          บริษัทของท่านมีนักบริหารค่าตอบแทน หรือมีคนที่จะดูแลเรื่องค่าตอบแทนเพื่อลดปัญหาในเรื่องเหล่านี้บ้างแล้วหรือยังครับ ?

…………………………………….