คัดเลือกคนยังไงถ้าไม่ได้ดูแค่สถาบันที่จบมา ?

            ผมว่าทุกองค์กรก็ต้องการคนที่ “ใช่” เข้ามาทำงานกันทั้งนั้น ถ้าจะถามว่าคนที่ใช่คือยังไง   ก็ตอบได้ง่าย ๆ ว่าคน ๆ นั้นควรจะต้องมี K S A นั่นคือ....

            คนที่จะเข้ามาทำงานในตำแหน่งงานใด ๆ จะต้อง

            มีความรู้ในงานที่ดี (Knowledge) มีทักษะในงานที่จะต้องปฏิบัติ (Skill) ที่ดี และมีคุณลักษณะภายในเชิงนามธรรมในตัวคน ๆ นั้น (Attributes) เช่น ความอดทน, ความรับผิดชอบ ฯลฯ ที่ดี

            พูดง่าย ๆ ว่าทุกตำแหน่งงานมี K S A ของตำแหน่งนั้น ๆ รออยู่แล้ว ถ้าใครก็ตามจะเข้ามาทำงานในตำแหน่งงานนั้นมี K S A อยู่ในตัวแล้วเหมาะกับ K S A  ที่ตำแหน่งงานนั้นต้องการก็เรียกว่าคน ๆ นั้นมีคุณสมบัติ มีสมรรถนะหรือมีขีดความสามารถที่เหมาะตรงกับงานนั้นนั่นเอง

          ซึ่งก็มักจะเรียกเป็นภาษาฝรั่ง (เพราะฝรั่งเป็นคนคิดเรื่องพวกนี้) ว่าคน ๆ นั้นมี Competency นั่นเองครับ !

            ผมขอยกตัวอย่างหนังสักเรื่องหนึ่งคือเรื่องอเมริกัน สไนเปอร์ (American Sniper) ที่สร้างมาจากบางส่วนของเรื่องจริงของพลซุ่มยิง (Sniper) อเมริกัน ถ้าจะถามว่า JD (Job Description) ของพลซุ่มยิงตามท้องเรื่องนี้มีอะไรก็ตอบได้ว่ามีหน้าที่ในการคุ้มกันเหล่านาวิกโยธินสหรัฐในอัฟกานิสถาน

            ถ้าจะถามว่าแล้วสมรรถนะ (Competency) ของพลซุ่มยิงมีอะไรบ้างเราก็มาดูว่าพลซุ่มยิงต้องมี K S A อะไรบ้างล่ะครับ โดยเมื่อดูจาก JD แล้วเราสามารถนำมาแยกแยะเป็นความรู้ในงาน (Knowledge) นี้ที่ต้องการ เช่น ความรู้เกี่ยวกับอาวุธ, ความรู้เกี่ยวกับทิศทางลม เป็นต้น ส่วนทักษะ (Skill) ที่ต้องการก็เช่น ทักษะการยิงปืน, ทักษะคำนวณวิถีกระสุน, ทักษะการใช้วิทยุสื่อสาร ฯลฯ และคุณลักษณะภายใน (Attributes) ที่ต้องการก็คือความอดทน, ความกล้าหาญ, ความมุ่งมั่นในภารกิจ เป็นต้น

            คุณคริส ไคน์ (Chris Kyle) แกก็ไปสมัครเป็นพลซุ่มยิงดังกล่าว โดยเข้าไปสมัครในหน่วยรบพิเศษของสหรัฐที่ถือว่าเป็นหน่วยรบสุดยอดแห่งหนึ่งของโลกคือหน่วยซีล (NAVY SEAL) ซึ่งหน่วยดังกล่าวเขาก็คัดเลือกคนเข้ามาเป็นพลซุ่มยิงตาม Competency อย่างที่ผมบอกไว้ข้างต้นโดยไม่ได้ดูว่าคุณคริสแกจบมาจากโรงเรียนนายร้อยเวสพ๊อยท์ หรือจบมาจากโรงเรียนนายเรือแอนนาโพลิสหรือเปล่า แถมไม่ได้ถามด้วยนะครับว่าคุณคริสแกจบมาด้วยเกรดเฉลี่ยเท่าไหร่ 

             แต่เขารับเข้าไปฝึกในหน่วยซีลโดยมีเกณฑ์ตาม Competency ที่เขาต้องการ ถ้าใครผ่านการฝึกก็ถือว่ามีขีดความสามารถอย่างที่เขาต้องการ ถ้าใครขาดคุณสมบัติไม่ผ่านการฝึกเขาก็ไม่รับเข้าไปเป็นพลซุ่มยิง พูดง่าย ๆ ว่าจบจากไหนไม่สำคัญ อยู่ที่ว่าคน ๆ นั้นสามารถผ่านการฝึกให้มีขีดความสามารถอย่างที่ตำแหน่งนั้นต้องการหรือไม่

            จากที่ผมเล่ามาข้างต้นนี่แหละครับที่นำมาสู่แนวทางการคัดเลือกคนเข้ามาทำงานในตำแหน่งงานที่เหมาะสมคือ

1.      ดูว่าตำแหน่งงานที่เราต้องการจะรับนั้นคือตำแหน่งอะไร และตำแหน่งนั้น JD ต้องรับผิดชอบอะไรบ้าง

2.      ในตำแหน่งงานนั้นต้องการ K S A คือต้องการให้คนที่มาทำงานในตำแหน่งนี้มีความรู้ มีทักษะ และมีคุณลักษณะภายในอะไรในงานนี้บ้างที่จะทำให้สามารถทำงานในตำแหน่งนี้ได้อย่างสำเร็จลุล่วงตาม JD  เช่น องค์กรต้องการคนเข้ามาทำงานในตำแหน่งเจ้าหน้าที่บุคคล ต้องรับผิดชอบในเรื่องการสรรหาว่าจ้าง, การทำเงินเดือนและสวัสดิการ, การวางแผนและจัดการฝึกอบรม ก็ต้องการคนที่มีความรู้ในงาน (Knowledge) คือความรู้กฎหมายแรงงาน, ความรู้เกี่ยวกับภาษีบุคคลธรรมดา, ความรู้กฎหมายประกันสังคม ต้องการคนที่มีทักษะในการสัมภาษณ์, ทักษะการสื่อสารและประสานงาน และมีคุณลักษณะภายในคือมีมนุษยสัมพันธ์, มีความรับผิดชอบ เป็นต้น

3.      นำ K S A ที่ระบุได้ตามข้อ 2 ไปเตรียมการสรรหาคัดเลือกผู้สมัครงานที่มีคุณสมบัติเหมาะตรงคือ

3.1   ทำแบบทดสอบข้อเขียนหรือทดสอบปฏิบัติ (กรณีที่มีการทดสอบข้อเขียนหรือปฏิบัติ) เช่น ทดสอบความรู้เกี่ยวกับกฎหมายแรงงาน, ความรู้ภาษีเงินได้บุคคลธรรมดา

3.2   นำ K S A มาเตรียมตั้งคำถามไว้ล่วงหน้าโดยมีเป้าหมายของคำตอบที่ชัดเจนว่าถ้าผู้สมัครงานคนไหนตอบแบบไหนถึงจะถือว่าเหมาะตรงกับตำแหน่งงานนี้ ถ้าตอบนอกเหนือจากนี้ก็แสดงว่ายังมีคุณสมบัติไม่เหมาะตรงกับตำแหน่งนี้ ซึ่งจะทำให้เราสามารถให้คะแนนผู้สมัครงานในแต่ละคำถามได้อย่างเป็นรูปธรรมและชัดเจนว่าใครจะผ่านหรือไม่ผ่านในแต่ละข้อคำถาม ซึ่งการตั้งคำถามไว้ล่วงหน้าและใช้คำถามกับผู้สมัครงานทุกคนเหมือนกันตาม Competency นี้มักจะเรียกกันว่า “Competency Base Interview” หรือ  CBI ครับ เช่นถ้าเราเตรียมคำถามไว้ 20 ข้อเราก็จะถามผู้สมัครงานในตำแหน่งงานนี้เหมือนกันแล้วสามารถให้คะแนนในแต่ละข้อได้เลยว่ารวมแล้วใครได้กี่คะแนนจะผ่านหรือไม่ผ่าน ใครจะเหมาะสมกับตำแหน่งนี้มากกว่ากัน ซึ่งจะทำให้เรามีหลักเกณฑ์ในการคัดเลือกที่ชัดเจน

3.3   ปัญหาที่มักจะเจออยู่เสมอ ๆ ก็คือคนที่เกี่ยวกับกับกระบวนการสรรหาคัดเลือกไม่ว่าจะเป็น HR หรือเป็น Line Manager  ไม่ค่อยจะเตรียมคำถามอะไรไว้เลย มักจะไปนึกคำถามกันในห้องสัมภาษณ์และสัมภาษณ์แบบสะเปะสะปะไปเรื่อยๆ  แล้วใช้อารมณ์หรือความรู้สึกเป็นตัวตัดสินใจว่าจะรับผู้สมัครหรือไม่ ที่ผมมักจะเรียกว่าใช้วิธีสัมภาษณ์แบบ “จิตสัมผัส” หรือ Unstructured Interview ซึ่งจะมีโอกาสรับคนที่ไม่ใช่เข้ามาได้สูงเพราะอคติ (Bias) หรือความรู้สึกจะเข้ามาทำให้การตัดสินใจผิดเพี้ยนไป

ที่ผมเสนอมาข้างต้นนี้ถ้าใครผ่านการทดสอบ (ข้อเขียนหรือสัมภาษณ์) เข้ามาได้ไม่ว่าจะจบจากสถาบันไหน หรือเกรดเฉลี่ยเท่าไหร่ก็ไม่สำคัญเพราะผู้สมัครทุกคนจะต้องผ่านหลักเกณฑ์เดียวกันหากใครผ่านเข้ามาทำงานได้ก็ถือว่ามีสมรรถนะที่ใกล้เคียงกัน

เรื่องนี้ก็ไม่ใช่เรื่องใหม่อะไร หรือเป็นเรื่องเกินจริงหรือทำไม่ได้นะครับ มันอยู่ที่ว่าองค์กรไหนจะให้ความสำคัญและจะทำหรือไม่เท่านั้นเอง ถ้าองค์กรไหนทำตามนี้ก็จะมีโอกาสได้คนที่ “ใช่” ที่เหมาะกับตำแหน่งงานนั้น ๆ มากยิ่งขึ้นกว่าการใช้ “อคติ” ในการรับคนเข้ามาทำงาน เช่นการดูแค่เพียงสถาบันที่ผู้สมัครจบ หรือดูเพียงแค่เกรดเฉลี่ยว่าสูงมากแค่ไหน 

            เพราะจากประสบการณ์ด้าน HR ของผมนั้น ผมพบว่าขีดความสามารถในการทำงานให้ประสบความสำเร็จของคนไม่ได้ขึ้นอยู่กับสถาบันที่จบหรือเกรดเฉลี่ยของคน ๆ นั้น แต่ขึ้นอยู่กับคน ๆ นั้นมี K S A ในตัวเหมาะตรงกับงานที่รับผิดชอบหรือไม่ต่างหาก ถ้าคน ๆ ไหนมี K S A ในตัวเหมาะตรงกับงานที่ทำอยู่ คน ๆ นั้นแหละครับคือคนที่จะประสบความสำเร็จในการทำงานได้เป็นอย่างดี

            ในทางกลับกันถ้าหากคน ๆ ไหนแม้จะจบมาจากสถาบันดีและดัง จบมาด้วยเกรดเฉลี่ยสวยแค่ไหนแต่ถ้าขาด K S A ในตัวที่เหมาะตรงกับงานที่ทำอยู่แล้วล่ะก็ คน ๆ นั้นก็คงไม่รุ่งในงานนั้นอย่างแน่นอน

            ข้อคิดปิดท้ายสำหรับเรื่องนี้ก็คือ หาคนว่ายากแล้วรักษาคนเอาไว้ยิ่งยากกว่า ไม่ว่าจะไปตั้งกฎเกณฑ์ในการคัดเลือกโดยใช้สถาบันที่จบเป็นหลักหรือ CBI ก็ตาม เมื่อรับเข้ามาเป็นพนักงานแล้วองค์กรเคยคิดหาวิธีผูก “ใจ” ให้เขาอยู่กับองค์กรไว้บ้างหรือไม่ครับ ?

………………………………………..

คุยเฟื่องเรื่อง TALENT (ตอนที่ 4) ตอนจบ

ตอนที่แล้วเราพูดกันถึงเรื่องปัญหาในการพัฒนา Talent ไปแล้วว่าในองค์กรต่าง ๆ มีปัญหาในการพัฒนา Talent อะไรกันบ้าง ซึ่งในตอนนี้แหละครับที่เราควรจะต้องมาดูกันว่าอะไรเป็นปัจจัยสำคัญที่จะทำให้ Talent อยู่หรือไปจากองค์กร

1.      ปัจจัยที่ดึงดูด Talent

ดังนั้น ผมจึงสรุปปัจจัยที่จะทำให้ Talent อยู่กับองค์กรมีดังนี้ครับ

1.1  Talent ได้รับการเรียนรู้และพัฒนาอย่างต่อเนื่อง โดยปัจจัยสำคัญที่สุดคือคนที่เป็นหัวหน้าของ Talent ต้องดูแลเอาใจใส่ ทำตัวเป็นเสมอ Coach ให้กับ Talent คอยเป็นที่ปรึกษาให้คำแนะนำ ชี้แนะ ไม่ใช่เอาแต่คอยอิจฉาริษยากลัวว่า Talent จะมาเลื่อยขาเก้าอี้ตัวเอง ดังนั้นถ้า Talent ได้หัวหน้าเป็น Coach ที่ดีก็มีโอกาสจะรักษา Talent เอาไว้กับองค์กรได้เยอะแล้วนะครับ

1.2  สภาพแวดล้อมในการทำงานที่ดี แน่นอนว่าไม่ว่าใครก็อยากจะทำงานอยู่ในสถานที่ดูสบายหูสบายตา ไม่อยากทำงานในสถานที่อุดอู้หรือมีมลภาวะเป็นพิษนะครับ ดังนั้น Happy Workplace ก็เลยเป็นเรื่องสำคัญที่ผู้บริหารต้องหันมาให้ความสำคัญ

1.3  ระบบรางวัลที่ตอบแทน Talent อย่างยุติธรรม มีตัวชี้วัดผลงานและมีเป้าหมาย Talent ได้ทราบอย่างชัดเจน ไม่ควรประเมินผลงานกันด้วยการใช้ความรู้สึกนะครับ วันนี้เป็นยุคของการกำหนดตัวชี้วัดหลัก (Key Performance Indicators-KPIs) กันแล้ว ซึ่งเรื่องเหล่านี้สามารถนำมาใช้ในการประเมินผลงานได้อย่างเป็นรูปธรรม  เพื่อให้เกิดความเป็นธรรมสำหรับการจ่ายค่าตอบแทนให้กับ Talent ดังนั้นถ้าองค์กรไหนยังไม่ปรับปรุงเรื่องนี้ก็มีหวังว่า Talent อาจจะโบยบินไปที่อื่นได้ง่าย ๆ นะครับ

1.4  งานที่ท้าทายและโอกาสความก้าวหน้า อันนี้ผมได้พูดไปแล้วในหัวข้อก่อนหน้านี้นะครับคงไม่ต้องพูดซ้ำ

2.      ทำไม Talent ถึง Say Goodbye

แหมอุตส่าห์เลี้ยงดูฟูมฟักกันมาก็ไม่น้อยแต่ทำมั๊ย..ทำไมวันร้ายคืนร้าย Talent ทำไมถึงทำกับฉันได้....ก็ยื่นใบลาออกไปทำงานที่อื่นซะงั้น เราลองมาดูกันซิครับว่าอะไรบ้างเป็นเหตุปัจจัยทำให้เหล่า Talent ถึงตีจากองค์กร

2.1  หัวหน้า TALENT มีพฤติกรรมที่เป็นปัญหา หัวหน้า Talent นี่แหละครับเป็นตัวการสำคัญเลยแหละ ถ้า มีพฤติกรรมเยี่ยงนี้

-          ขี้อิจฉาริษยา ขาดวุฒิภาวะผู้นำ

-          ทุจริต เอาตัวรอด

-          พูดจาไม่มีเหตุผล รับแต่ชอบไม่รับผิด พูดอย่าง ทำอย่าง

-          ไม่สอนงานและไม่ให้คำปรึกษาอ้างว่าไม่มีเวลา

-          รอแต่ผลลัพธ์แต่ไม่ช่วยแก้ปัญหา ไม่กล้าตัดสินใจ ซื้อเวลาไปเรื่อย ๆ

-          หัวหน้าไม่เคยเอาใจใส่ มอง  Talent เหมือนข้าวนอกนา ไม่เคยติชม ให้กำลังใจอะไรกันบ้างเลย

-          การควบคุมอารมณ์ไม่ดี EQ มีปัญหา

นี่เป็นตัวอย่างพฤติกรรมของหัวหน้าที่ Talent  ระอาและทนไม่ได้ อย่าว่าแต่ Talent เลย ถ้าท่านมีหัวหน้าที่มีพฤติกรรมอย่างที่ผมบอกมานี่ผมว่าท่านก็คงจะอยู่ไม่ไหวเหมือนกันใช่ไหมครับ

2.2  ไม่ให้อำนาจในการตัดสินใจ ในองค์กรที่ไม่มีการกระจายอำนาจการทำงาน (Empowerment) ที่ดีก็ยังมักจะบริหารงานแบบรวมศูนย์อำนาจ ทุกอย่างต้องเสนอขึ้นเบื้องบนแล้วรอว่าผู้บริหารระดับสูงกว่าจะว่ายังไง ซึ่งเมื่อมอบหมายงานให้ Talent ทำงานไปแต่พอถึงเวลาต้องตัดสินใจก็ต้องวิ่งมาถามหัวหน้าทุกครั้ง  อย่างงี้ Talent ก็อึดอัดแหละครับ เหมือนยักษ์ไม่มีกระบองอย่างงี้ก็ไปหาที่อื่นที่เขาให้ทั้งงานและอำนาจตัดสินใจไปด้วยเพื่อจะได้ทำงานได้รวดเร็วและรู้สึกภูมิใจในงานที่เขาทำดีกว่า

2.3  นโยบายของบริษัทไม่แน่นอน ผู้บริหารระดับสูงขาดวิสัยทัศน์  โลเล ไร้ทิศทาง เปลี่ยนนโยบายไปมาอย่างงี้ Talent ก็ขอไปหาองค์กรที่ผู้บริหารมีความชัดเจนกว่านี้ดีกว่า

2.4  บริหารงานโดยใช้แต่เพียงระบบอาวุโสเป็นหลัก โดยดูเรื่องความสามารถและผลงานเป็นรอง เรื่องนี้ Talent รับไม่ได้ครับ คือถ้าทำงานมานานแล้วพิสูจน์ให้ Talent เห็นว่าเก่งเขาก็ยอมรับได้ แต่ถ้าอาศัยเพียงแค่ทำงานมานานแต่ความสามารถหรือผลงานไม่ได้ดีสมกับอายุงานที่อยู่มานาน แล้วเวลาเลื่อนตำแหน่งก็ดูอาวุโสเป็นหลัก Talent ก็จะร้องเพลง “อย่างงี้ต้องลาออก..รู้แล้วรู้รอดไป...”

2.5  มีการเมืองในองค์กรมากเกินไป เรื่องของการเมืองในองค์กรน่ะมันมีอยู่ทุกที่แหละครับ แต่ถ้ามีมากเกินไป เช่น ในองค์กรมีแต่เรื่องการแบ่งฝักแบ่งฝ่าย, ไม่ร่วมมือช่วยเหลือกัน, นินทาว่าร้ายกันไปมา, มีเด็กเส้นเด็กนายมีลูกรักลูกชัง, ตกลงรับปากรับคำกันไว้แล้วก็เบี้ยวเอาดื้อ ๆ ฯลฯ เรื่องเหล่านี้แหละครับทำให้ Talent จะโบยบินไปหาที่ใหม่ได้ง่าย ๆ

2.6  ไม่มีระบบรางวัลรองรับ ซึ่งในเรื่องนี้ผมยังพบเห็นได้อยู่เสมอ ๆ ว่าในหลายองค์กรยังไม่มีแม้แต่โครงสร้างเงินเดือนเลยครับ อย่างนี้จะเอาหลักเกณฑ์อะไรมาบริหารค่าตอบแทนให้เกิดความยุติธรรมเพื่อดึงดูดใจ Talent ได้ล่ะครับ คือถ้ายังมีระบบการจ่ายค่าตอบแทนกันแบบตามใจฉัน (คือตามใจผู้บริหารระดับสูง) เป็นหลักมันก็จะเกิดปัญหาดราม่าทำนองที่ว่า “เงินเดือนของเราได้เท่าไหร่..ไม่สำคัญเท่ากับเงินเดือนของเพื่อนได้เท่าไหร่” แล้วอย่างงี้จะไปสร้างระบบรางวัลหรือค่าตอบแทนต่าง ๆ เพื่อรองรับให้แข่งขันกับตลาดเขาได้ยังไงล่ะครับ

2.7  ระบบการประเมินผลงานไม่ยุติธรรม คือยังใช้วิธีการและรูปแบบการประเมินผลงานแบบเดิมคือมีแบบฟอร์มประเมินผลงานพร้อมทั้งมีปัจจัยในการประเมินผลงาน 10-20 ข้อแล้วแยกเป็น 5 เกรดคือ A B C D E หรือ 5 4 3 2 1 อะไรทำนองนี้ (วิธีการประเมินผลงานแบบนี้อาจจะเรียกเป็นภาษาวิชาการว่า “Graphic Rating  Scale” ซึ่งผมมักจะเรียกว่าการประเมินผลแบบ “จิตสัมผัส”) โดยไม่คิดที่จะเอาระบบการประเมินผลงานแบบตัวชี้วัดที่สำคัญหรือ Key Performance Indicators –KPIs มาใช้ อย่างนี้ Talent ก็จะไม่ยอมรับการประเมินแบบใช้ความรู้สึกแล้วก็ลาออกไปครับ

ปัจจัยที่ผมยกตัวอย่างมาพอเป็นน้ำจิ้มข้างต้นนี้แหละครับที่มีส่วนสำคัญที่มักจะทำให้ Talent ที่องค์กรอุตส่าห์ลงทุนลงแรง เสียเวลาในการพัฒนามาตั้งนานและตั้งความหวังว่าจะเป็นกำลังสำคัญในอนาคตต้องลาออกไปในที่สุดครับ

            จากที่เราได้แลกเปลี่ยนความรู้และประสบการณ์กันมาทั้ง 4 ตอนนี้น่าจะเป็นข้อมูลสำคัญสำหรับท่านที่อยู่ในองค์กรที่กำลังคิด  (หรือกำลังทำ) โครงการ Talent  Management เพื่อจะได้ระมัดระวังในจุดต่าง ๆ ที่คุยกันมา และจะเป็นประโยชน์กับท่านเพื่อนำไปประยุกต์ใช้ต่อไปนะครับ

……………………………………..

คุยเฟื่องเรื่อง TALENT (ตอนที่ 3)

            ในตอนที่แล้วผมพูดถึงกระบวนการจัดการกับ Talent ที่ประกอบด้วย 4 ขั้นตอนตั้งแต่การสรรหาคัดเลือก Talent, การพัฒนา Talent, การใช้งาน Talent และการธำรงรักษา Talent กันไปแล้ว ในตอนนี้เรามาดูกันต่อว่าปัญหาในการพัฒนา Talent ที่องค์กรต่าง ๆ เขาพบเจอน่ะมีอะไรบ้าง ดังนี้ครับ....

1.      ปัญหาในการพัฒนา Talent

ในเรื่องนี้เรามาคุยกันเรื่องของปัญหาในการพัฒนา Talent ในเรื่องหลัก ๆ ว่ามีปัญหาอะไรกันบ้างดังนี้ครับ

1.1  ปัญหาด้านนโยบาย แบ่งออกเป็น

1.1.1        นโยบายไม่ชัดเจน ขาดเป้าหมายหรือตัวบุคคลหรือหน่วยงานที่จะรับผิดชอบโครงการนี้ ดังนั้นถ้าจะทำโครงการนี้ก็แปลว่าฝ่ายบริหารระดับสูงเห็นความสำคัญจริง ๆ และเปิดไฟเขียวเดินหน้า กำหนดตัวผู้รับผิดชอบโครงการให้ชัดเจนไม่ใช่ปล่อยให้เป็นงานฝาก หรือเป็นโครงการแบบมือสมัครเล่นทำไปเป็นแฟชั่น

1.1.2         ขาดแผนงาน การกำหนดตัวชี้วัดและเป้าหมายของโครงการอย่างชัดเจน คือไม่มีการกำหนดตัวชี้วัดผลสำเร็จและเป้าหมายเพื่อให้มีการติดตามโครงการได้อย่างเป็นรูปธรรม อย่างนี้โครงการก็สะเปะสะปะไปตามเรื่องตามราวเหมือนนำเรือออกจากฝั่งโดยไม่มีเป้าหมายที่ชัดเจนว่าจะไปที่ไหนก็มีหวังหลงทางกลางทะเลนั่นแหละครับ

1.1.3        นโยบายไม่ต่อเนื่อง เช่น MD คนปัจจุบันสนับสนุนโครงการ Talent อย่างเต็มที่ แต่พอ MD คนปัจจุบันเกษียณหรือลาออกไป MD คนใหม่มาก็ไม่เห็นความสำคัญก็เลยไม่สนับสนุนเต็มที่เหมือนคนเก่า  แถมยังตัดงบประมาณออกอีกเพียบอย่างนี้ก็มีปัญหาแล้วล่ะครับ

1.2  ผู้บริหารระดับรอง ๆ ลงจาก MD มาไม่ให้ความร่วมมือ เช่น MD ให้ HR เป็นเจ้าของโครงการแต่หัวหน้าของ Talent ไม่ร่วมมือในการทำหน้าที่ Coach ให้กับ Talent แถมหัวหน้าบางคนยังอิจฉาริษยา Talent   แล้วใช้วาจาเป็นอาวุธคอยติเตียนถากถาง Talent อยู่บ่อย ๆ เมื่อฝ่ายบริหารรู้ว่ามีปัญหาทำนองนี้ก็ไม่ทำอะไรกับผู้บริหารที่ไม่ให้ความร่วมมืออย่างนี้โครงการนี้ก็ไปไม่รอดเหมือนกันนะครับ

1.3  ปัญหาในระหว่างการพัฒนา Talent ในเรื่องนี้ที่น่าสนใจมีดังนี้ครับ

1.3.1        การสรรหาคัดเลือก Talent มีการใช้ระบบอุปถัมภ์ใช้เส้นสายดันลูกน้องที่ยังไม่ใช่ Talent ตัวจริงเข้ามาในโครงการ ซึ่งเรื่องนี้มักเกิดจากบางองค์กรขาดการทดสอบที่มีมาตรฐานในการคัดเลือก Talent ก็เลยใช้ดุลพินิจหรือใช้ความรู้สึกของผู้บังคับบัญชาในการเสนอชื่อลูกน้องคนโปรดเข้ามาเป็น Talent ทั้งที่ยังไม่มีขีดความสามารถเพียงพอ

1.3.2        ไม่มีมาตรการจัดการกับ Talent ที่มีปัญหาในระหว่างการพัฒนาอย่างชัดเจน เช่น Talent ที่ไม่เข้าอบรมแต่ฝากเพื่อนเซ็นชื่อแทนกันเพื่อไม่ให้เสียประวัติว่าขาดการอบรม, เมื่อ Talent ได้รับมอบหมายงานมาทำกลับเอางานนั้นไปให้ลูกน้องทำให้แล้วก็เอามานำเสนอเป็นงานของตัวเอง, ในการทดสอบข้อเขียนในห้องอบรมก็ลอกคำตอบกันเหมือนนักเรียนลอกข้อสอบซึ่งเป็นพฤติกรรมทุจริตโดยที่เจ้าหน้าที่ที่ดูแลอยู่ไม่กล้ารายงานหรือทำอะไรเพราะตำแหน่งต่ำกว่า Talent ฯลฯ ดังนั้น องค์กรจึงไม่ควรวัดผลสัมฤทธิ์ของ Talent ในระหว่างการพัฒนาด้วยการทดสอบข้อเขียนเหมือนนักเรียนทำข้อสอบแต่เพียงอย่างเดียวนะครับ แต่ควรจะต้องติดตามประเมินพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสมของ Talent บางคนเหล่านี้และคัดกรองคนเหล่านี้ออกจาก Talent Pool อีกด้วยนะครับ เพราะถ้าไม่มีมาตรการดังกล่าว ในอนาคตองค์กรนั้นก็จะมีแต่ผู้นำองค์กรที่ทุจริตเพื่อให้ตัวเองได้ประโยชน์, ทำงานเอาหน้าโดยอาศัยผลงานของลูกน้อง ฯลฯ ในที่สุดครับ

1.3.3        งบประมาณในการพัฒนา Talent ไม่ต่อเนื่อง อันนี้คงเข้าใจได้ดีนะครับ เพราะผมอธิบายไปข้างต้นแล้วว่าการพัฒนา Talent ไม่ได้พัฒนากันแค่ปีสองปี แต่ต้องพัฒนาระยะยาว ดังนั้นถ้างบประมาณไม่ต่อเนื่องก็เหมือนกับส่งลูกเรียนหนังสืออยู่ดี ๆ พอมาวันหนึ่งก็เอาออกจากโรงเรียนเสียดื้อ ๆ ยังไงยังงั้นแหละครับ

1.3.4        ไม่มีการประเมินทบทวนผลงานของ Talent รวมถึงมีการแจ้งผล (Feedback) อย่างจริงจัง ซึ่งทำให้ Talent เองก็จะไม่ทราบว่าตนเองมีข้อบกพร่องที่จะต้องปรับปรุงแก้ไขยังไงบ้าง ซึ่งเรื่องนี้จะเกี่ยวกับข้อ 7.2 โดยตรงเลยครับ คือต้องมีแผนงานและตัวชี้วัดตลอดจนเป้าหมายในการพัฒนา Talent ที่ชัดเจนตั้งแต่ต้นเสียก่อนครับ

            เมื่อได้ทราบถึงปัญหาที่มักพบเจอในการพัฒนา Talent กันไปแล้ว ในตอนหน้าเราก็จะมาสู่บทสรุปของ Talent กันในตอนสุดท้ายที่ว่าอะไรเป็นเหตุปัจจัยที่ทำให้ Talent ที่เราอุตส่าห์ลงทุนลงแรงเสียเวลาเลี้ยงดูฟูมฟักพัฒนามาเป็นอย่างดีถึงไม่อยู่กับองค์กรของเรา อย่าพลาดนะครับ

.........................................

คุยเฟื่องเรื่อง TALENT (ตอนที่ 2)

เมื่อตอนที่แล้วผมได้พูดนำให้ท่านได้เห็นว่า Talent คือใคร มีคุณสมบัติยังไงบ้างรวมถึงลักษณะโดยทั่วไปของ Talent ที่องค์กรต่าง ๆ เขาว่าไว้มาพอเป็นไอเดียกันแล้ว ในตอนนี้ผมจะมาพูดถึงกระบวนการจัดการเกี่ยวกับ Talent ว่ามีขั้นตอนอะไรกันบ้าง

ตามนี้เลยนะครับ....

1.      กระบวนการจัดการ Talent ประกอบด้วย 4 ขั้นตอนหลัก ๆ คือ

1.1  การสรรหาและคัดเลือก (Sourcing Recruitment & Selection) ทำอย่างไรจะสรรหาคัดเลือกคนที่จะมาเป็น Talent ไม่ว่าจะเป็นคนนอกหรือคนในองค์กรได้อย่างถูกฝาถูกตัว ซึ่งจะต้องมีกระบวนการสรรหาคัดเลือก โดยวิธีที่มักจะทำกันก็คือ

1.1.1        กำหนด Criteria ของคนที่จะเป็น Talent ขึ้นมาอย่างเช่นที่ผมบอกมาแล้วในข้อ 2 และข้อ 3 แหละครับ

1.1.2        กรณีเป็นคนในองค์กรก็จะให้ผู้บังคับบัญชาพิจารณากลั่นกรองอีกสักครั้งว่า Talent ที่หัวหน้าเสนอมาน่ะมีคุณสมบัติต่าง ๆ เหมาะสมจริงหรือไม่

1.1.3        จัดการทดสอบ Talent ไม่ว่าจะเป็นคนในหรือคนนอกก็ตามเพื่อให้แน่ใจว่า Talent ที่หัวหน้าเสนอมาน่ะเป็น Talent ตัวจริงเสียงจริงหรือเป็นเด็กของป๋าดันเจ๊ดันกันแน่ ถึงต้องมีการทดสอบ Talent หลาย ๆ อย่างเช่น ทดสอบด้านภาวะผู้นำ, ทดสอบเรื่องการแก้ปัญหาและตัดสินใจ, EQ เป็นต้น ซึ่งแบบทดสอบเหล่านี้มักเป็นแบบทดสอบข้อเขียนโดยอาจจะแบ่งออกลักษณะของการทำสอบเป็น

1.1.3.1  องค์กรสร้างแบบทดสอบเพื่อคัดกรอง Talent ขึ้นมาเองซึ่งวิธีนี้อาจจะมีค่าใช้จ่ายที่ไม่สูงมากนัก

1.1.3.2  จ้างบริษัทที่ปรึกษาที่เขามีแบบทดสอบอยู่แล้ว เข้ามาดำเนินการ ซึ่งก็จะมีค่าใช้จ่ายที่สูงมากขึ้นไปด้วย

1.2  การพัฒนา Talent (Talent Development) ซึ่งก็จะมีรูปแบบในการพัฒนาหลาย ๆ อย่างเช่น การจัดหลักสูตรฝึกอบรมให้กับ Talent , การมอบหมายงานให้ทำเป็นกลุ่มเช่นให้คิดโครงการที่เป็นธุรกิจใหม่ที่องค์กรไม่เคยมีมาก่อนและมานำเสนอต่อคณะกรรมการบริษัท ถ้าไอเดียกลุ่มไหนดีก็จะนำไปปฏิบัติให้เกิดผลเป็นรูปธรรมต่อไปโดยให้ Talent ไปบริหารจัดการตามโครงการที่นำเสนอ เป็นต้น ดังนั้นถ้าจะว่าไปการพัฒนา Talent ผมเปรียบเทียบคล้าย ๆ กับทหารที่เขาฝึกคนที่เป็นทหารให้เป็นหน่วยรบพิเศษที่มีความสามารถสูงกว่าทหารปกติทั่วไปทำนองนั้นแหละครับ ซึ่งการพัฒนา Talent นี้จะต้องมีการประเมินและติดตามผลเป็นระยะ ส่วนมากจะประเมินรวมถึงแจ้งผลกันปีละครั้ง ซึ่งหากองค์กรไหนจะมีระบบพัฒนา Talent จะต้องมีเงิน (หรือพูดให้เพราะ ๆ ว่ามีงบประมาณ) หลักหลายล้านบาท เพราะไม่ได้พัฒนาแบบส่งไปแค่ฝึกอบรม 2-3 หลักสูตรแล้วจบนะครับ แต่ต้องพัฒนาในหลาย ๆ รูปแบบ เช่น ส่งไปดูงานต่างประเทศ, สับเปลี่ยนหมุนเวียนงาน, มอบหมายงานพิเศษ ฯลฯ และยังต้องพัฒนาอย่างต่อเนื่อง คล้าย ๆ กับการส่งลูกเรียนหนังสือแหละครับคือไม่ได้ส่งเรียนแค่ปีสองปีแต่ต้องส่งกันจนกว่าจะจบหลักสูตรตามที่องค์กรกำหนดไว้ในแผนแหละครับ

1.3  การใช้งาน (Utilization) เมื่อองค์กรพัฒนา Talent แล้วต้องใช้งานซะให้คุ้ม..เอ๊ย..ใช้งาน Talent ให้เหมาะสมกับความสามารถ มีสายความก้าวหน้ารองรับ เช่น มองหาตำแหน่งที่เหมาะสมที่มีลักษณะงานท้าทายให้ Talent ได้ใช้ความสามารถของตัวเองที่มีได้อย่างเต็มที่ ยกตัวอย่างก็เช่นไม่ควรให้ทหารที่ผ่านหลักสูตรรบพิเศษไปทำงานล้างรถ หรือทำครัวอะไรทำนองนี้แหละครับ ก็ต้องส่งให้เขาไปปฏิบัติภารกิจที่ท้าทายและได้ใช้ความสามารถสมศักดิ์ศรีรบพิเศษจริงไหมครับ

1.4  การธำรงรักษา (Retention) เรื่องนี้ก็เป็นเรื่องสำคัญที่องค์กรจะต้องมีแผนในการรักษา Talent เอาไว้ให้ได้ เพราะคนเหล่านี้องค์กรอุตส่าห์เลี้ยงดูฟูมฟักพัฒนามาเป็นอย่างดีจนมีความสามารถขนาดนี้ก็ย่อมเป็นที่ต้องตาต้องใจหมายปองสำหรับองค์กรอื่นที่เขาอยากจะมาชิงตัวไป ดังนั้นองค์กรต่าง ๆ ก็มักจะมีแผนในการรักษา Talent เช่น มีการบริหารค่าตอบแทนสำหรับ Talent อย่างเหมาะสมไม่ว่าจะเป็นการขึ้นเงินเดือนประจำปีหรือการให้โบนัสก็จะเป็นพิเศษกว่าพนักงานอื่น, การเลื่อนชั้นเลื่อนตำแหน่งก็จะเป็นแบบ “โตเร็ว” หรือ Fast Track บางแห่งอาจจะมีการให้หุ้นของบริษัทเพื่อจะได้ผูกใจไว้ให้อยู่กับองค์กรนาน ๆ เช่นการให้หุ้นราคาพาร์แต่ห้ามขายภายในกี่ปีก็ว่ากันไปถ้าลาออก็จะหมดสิทธิในหุ้นเหล่านี้เป็นต้น หรือแม้แต่การวางตัว Talent เป็น “ทายาท” หรือ Successor ในตำแหน่งงานสำคัญ ๆ เพื่อให้ Talent รู้สึกว่าตนเองได้รับการยอมรับจากผู้บริหารระดับสูงว่าจะมีอนาคตที่ดีกับองค์กร เป็นต้น

ในเรื่องนี้ก็ขึ้นอยู่กับกลยุทธ์หรือลูกเล่นของแต่ละองค์กรว่าจะมีอะไรบ้างที่จะงัดออกมาใช้เพื่อดึงดูดใจ Talent ให้อยู่กับองค์กรให้ได้แหละครับ

เอาละครับเมื่อท่านได้ทราบถึงกระบวนการในการจัดการเกี่ยวกับ Talent ที่ผมประมวลมาจากหลาย ๆ องค์กรซึ่งจากที่ผมเห็นมาก็จะมีกระบวนการที่คล้าย ๆ กัน ซึ่งจะเป็นไอเดียสำหรับองค์กรของท่านที่สนใจจะพัฒนา Talent ได้แล้วนะครับ ในตอนต่อไปเรามาดูกันซิครับว่าแล้วปัญหาในการพัฒนา Talent จะมีอะไรกันบ้าง รอติดตามตอนต่อไปนะครับ

 

..................................................