สวัสดีปีใหม่ 2558 ครับ

สวัสดี   ปีเก่าพ้น                ผันผ่าน
ดี         กว่าเมื่อวันวาน       แน่แท้
ปี         นี้รุ่งทุกด้าน            แม่นมั่น จริงแฮ
ใหม่     ยิ่งโชคลาภด้วย       ช่วยให้ สมหวัง

เนื่องในวาระดิถีขึ้นปีใหม่ ขออำนาจคุณพระศรีรัตนตรัย และสิ่งศักดิ์สิทธิ์ที่ท่านผู้อ่านนับถือ ได้โปรดดลบันดาลให้ท่านและครอบครัวประสบแต่ความสุข ความเจริญ มีสุขภาพกายและใจที่แข็งแรง มีความเจริญก้าวหน้ายิ่ง ๆ ขึ้นไป ร่ำรวย ๆ ครับ

แล้วพบกันใหม่ในปี 2558 ที่จะเป็นปีที่ดีสำหรับท่านผู้อ่าน Blog นี้ทุกท่านครับ

.............................................

พนักงานไม่ยื่นใบลาออกตามระเบียบของบริษัท..จะฟ้องเรียกค่าเสียหายได้หรือไม่ ?

            แทบทุกบริษัทมักจะมีกฎระเบียบไว้ในทำนองเดียวกันว่า “หากพนักงานจะลาออกจะต้องยื่นใบลาออกล่วงหน้า 30 วันเพื่อให้บริษัทอนุมัติการลาออกเสียก่อน”

            ซึ่งพนักงานส่วนใหญ่ก็มักจะทำตามระเบียบเพราะเมื่อจะลาออกแล้วก็อยากจะจากกันด้วยดีไม่มีปัญหาต่อกัน เพราะวันหน้าวันหลังอาจจะมีโอกาสได้มาทำงานกันอีกก็ได้

            แต่จะมีพนักงานบางคนที่ไม่ทำตามระเบียบซึ่งก็อาจจะด้วยหลาย ๆ สาเหตุ เช่น ได้งานที่ใหม่กระทันหันเขาต้องการให้ไปทำงานด้วยอย่างเร่งด่วน, มีปัญหากับหัวหน้าจนไม่อยากมองหน้ากันอีกต่อไป ฯลฯ ก็เลยยื่นใบลาออกวันนี้แล้วระบุวันที่มีผลคือวันรุ่งขึ้นโดยไม่รอให้บริษัทอนุมัติตามระเบียบ

          ซึ่งมักจะมีคำถามอยู่เสมอ ๆ ว่า ถ้าพนักงานทำอย่างนี้จะได้หรือไม่ ?

            ท่านที่ติดตามข้อเขียนของผมเป็นประจำคงทราบคำตอบนะครับว่า “ทำได้” แต่สมควรจะทำอย่างนี้หรือไม่ นี่ก็คงต้องคิดอีกครั้งหนึ่งให้ดี ๆ นะครับ

          เพราะการที่ลูกจ้างยื่นใบลาออกแล้วระบุวันที่มีผลไว้เมื่อใด  ก็ถือว่าลูกจ้างแสดงเจตนาบอกเลิกสัญญาจ้างเป็นหนังสือแล้วตามกฎหมายแรงงานครับ ไม่ต้องให้ใครมาอนุมัติการลาออก

            แต่การทำอย่างนี้หลายครั้งก็อาจจะทำให้บริษัทเกิดปัญหา เช่น ยังหาคนมาทำแทนไม่ทันหรือไม่มีการส่งมอบงานให้พนักงานที่จะมาทำแทน, พนักงานที่ลาออกเก็บงานที่สำคัญ ๆ ไว้กับตัวไม่เคยบอกใครเมื่อลาออกกระทันหันก็ไม่มีใครมาทำแทนได้ทำให้งานชะงักหรือเกิดปัญหา ฯลฯ

          จึงมีคำถามจากทางฝั่งบริษัทว่า “ถ้าพนักงานที่ลาออกแล้วไม่ทำตามกฎระเบียบของบริษัทอย่างนี้แล้ว บริษัทจะสามารถฟ้องร้องพนักงานว่าทำให้เกิดความเสียหายกับบริษัทได้หรือไม่ ?”

ก็ตอบว่า “ได้”

แต่บริษัทก็ต้องพิสูจน์ให้ศาลท่านเห็นว่าความเสียหายที่เกิดจากการลาออกของพนักงานที่ไม่ทำตามกฎระเบียบของบริษัทนั้น มีความเสียหายยังไงโดยต้องเป็นรูปธรรมที่ชัดเจน เช่น ผลจากการลาออกของพนักงานที่ไม่ยื่นใบลาออกล่วงหน้า 30 วันนั้น ทำให้ส่งสินค้าให้ลูกค้าไม่ทันแล้วถูกลูกค้าฟ้องร้องเป็นเงิน.....บาท หรือผลจากการที่พนักงานไม่ลาออกตามระเบียบทำให้งานที่พนักงานต้องรับผิดชอบในสายการผลิตเสียหายเป็นเงิน.....บาท เนื่องจากไม่มีคนควบคุมดูแลซึ่งเป็นผลโดยตรงจากการลาออกไม่เป็นไปตามกฎระเบียบของบริษัท

            พูดง่าย ๆ ว่าต้องพิสูจน์ให้ศาลท่านเห็นได้เป็นรูปธรรมที่ชัดเจนครับ

            แต่อย่าลืมว่าเมื่อนายจ้างฟ้องลูกจ้างแล้วไม่ได้หมายความว่าไปฟ้องที่ศาลแรงงานเพียงครั้งเดียวแล้วจบนะครับ ก็คงจะต้องขึ้น ๆ ลง ๆ ศาลกันอีกหลายยกกว่าจะมีคำพิพากษาออกมา ก็ต้องถามใจนายจ้างว่าพร้อมจะเสียเวลาขึ้นศาลไหมล่ะครับ

            ดังนั้น ในกรณีทำนองนี้จึงมักจะพบว่าบริษัทไม่ค่อยจะฟ้องพนักงานที่ลาออกไปแบบผิดกฎระเบียบแม้ว่าจะทำให้บริษัทเกิดความเสียหายที่พิสูจน์ความเสียหายเป็นตัวเงินได้ก็ตาม เพราะไม่อยากจะเสียเวลาน่ะครับ

            แต่ถ้าพนักงานคนไหนที่ลาออกไปแบบขาดความรับผิดชอบอย่างนี้ บริษัทก็มักจะเก็บไว้ให้เป็นข้อมูลกับฝ่ายบุคคลหรือบริษัทแห่งใหม่ที่พนักงานคนนี้ไปทำงานด้วยว่ามีพฤติกรรมในตอนที่เป็นพนักงานในบริษัทเดิมเป็นอย่างไรในเรื่องความรับผิดชอบ ซึ่งก็คงจะมีผลกับการพิจารณารับหรือไม่รับพนักงานรายนี้บ้างแหละครับ

            ในความเห็นของผม ผมว่าจากกันด้วยดีจะดีกว่านะครับ ทำให้ถูกต้องตามระเบียบเพราะแม้จะลาออกจากกันไปแล้ว  แต่วันหน้าวันหลังมาเจอหน้ากันจะได้มองหน้าพูดจากันได้สนิทใจไม่ดีกว่าหรือครับ

            ส่วนบริษัทที่เขี้ยว ๆ บางแห่งที่ถือโอกาส “มั่วนิ่ม” ไปหักเงินเดือน ๆ สุดท้ายของพนักงานโดยอ้างว่าหักเงินเดือนเพราะทำให้บริษัทเสียหาย เช่น บริษัทจ่ายเงินเดือนทุกสิ้นเดือน พนักงานยื่นใบลาออกวันที่ 10 มีนาคม มีผลวันที่ 11 มีนาคม บริษัทก็เลยไม่จ่ายเงินเดือนตั้งแต่วันที่ 1-10 มีนาคม โดยอ้างว่าเพราะพนักงานไม่ยื่นใบลาออกล่วงหน้า 30 วันตามระเบียบทำให้บริษัทเสียหายก็เลยไม่จ่ายเงินเดือนสุดท้าย 10 วันดังกล่าว

            ทำอย่างนี้ไม่ได้นะครับ ทำอย่างนี้เมื่อไหร่ล่ะก็ถ้าพนักงานไปฟ้องศาลแรงงานบริษัทแพ้คดีแน่นอน !!

            เพราะลูกจ้างทำงานถึงเมื่อไหร่นายจ้างก็ต้องจ่ายค่าจ้างให้ถึงวันสุดท้ายที่ลูกจ้างทำงานให้ โดยห้ามนายจ้างหักค่าจ้างลูกจ้างตามมาตรา 76 ของกฎหมายแรงงาน (เข้ากูเกิ้ลแล้วพิมพ์ “กฎหมายแรงงาน” ดูนะครับ)

            อ่านมาถึงตรงนี้แล้ว ผมเชื่อว่าท่านคงเข้าใจเรื่องเหล่านี้ชัดเจนขึ้นและนำไปปฏิบัติได้อย่างถูกต้องกันแล้วนะครับ

……………………………….

เรามีวิธีปรับเงินเดือนแบบไหนกันบ้าง ?

            ต้องยอมรับความเป็นจริงว่าคนที่ทำงานในองค์กรใดมานาน ๆ แล้วตำแหน่งหน้าที่การงานไม่ค่อยขยับยังคงทำงานในตำแหน่งเดิม งานเหมือนเดิม ก็มักจะมีอัตราการเติบโตของเงินเดือนโดยเฉลี่ยประมาณปีละ 5-6 เปอร์เซ็นต์ซึ่งอยู่ในราวนี้มาไม่น้อยกว่า 10 ปีแล้วล่ะครับ

            จากข้อมูลดังกล่าวก็จะมีผลกับคนที่ทำงานอยู่ในตำแหน่งเดิมแล้วไม่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งให้มีความรับผิดชอบที่สูงขึ้น หรือทำงานไปแบบเดิม ๆ ไม่มีความก้าวหน้าในหน้าที่การงานมาเป็นเวลาหลาย ๆ ปี โดยจะทำให้คนที่ทำงานดังกล่าวมีอัตราเงินเดือนเติบโตช้ากว่าค่าจ้างภายนอกองค์กร

            แล้วในที่สุดก็จะมีปัญหายอดนิยมคือ....

            องค์กรปรับเงินเดือนพนักงานเข้าใหม่จะมีอัตราที่ใกล้เคียงกับพนักงานเก่าที่มาก่อน เช่น เดิมบริษัทกำหนดเงินเดือนพนักงานที่จบปริญญาตรีใหม่ยังไม่มีประสบการณ์ทำงานในอัตรา 12,000 บาท แล้วต่อมาก็มาปรับอัตราการจ้างสำหรับคนที่จบปริญญาตรีจบใหม่ที่จะรับตั้งแต่วันที่ 1 เดือนนี้เป็นต้นไปในอัตรา 15,000 บาท

            ก็จะเกิดปัญหาขึ้นอย่างแน่นอนว่า แล้วคนที่จบปริญญาตรีที่บริษัทจ้างมาที่อัตรา 12,000บาทก่อนหน้านั้นที่ทำงานมาแล้วเป็นปี ๆ ล่ะจะทำยังไง เช่น เมื่อ 3 ปีที่แล้วบริษัทรับเข้ามา 12,000  บาท แต่ตอนนี้ได้รับเงินเดือนอยู่ 14,000 บาท ซึ่งจะน้อยกว่าพนักงานที่เข้าใหม่เพิ่งจบใหม่แถมยังไม่มีประสบการณ์ทำงานอะไรเลยกลับจะได้เงินเดือนมากกว่าพนักงานเก่าที่มีประสบการณ์ทำงานมาแล้ว 3 ปี

            นี่ถึงเป็นที่มาของวิธีการปรับเงินเดือนกันในวันนี้แหละครับ

            ในกรณีอย่างนี้โดยก็มักจะมีวิธีการปรับเงินเดือนดังนี้

วิธีที่ 1 : ปรับเงินเดือนเฉพาะพนักงานใหม่โดยไม่สนใจพนักงานเก่า

วิธีนี้มักจะใช้กับบางกรณี เช่น กรณีที่มีการปรับค่าจ้างขั้นต่ำจาก 215 เป็น 300 บาทต่อวัน บริษัทก็อาจจะปรับเงินเดือนเฉพาะพนักงานที่เข้าใหม่เท่านั้น โดยมองว่าถ้าหากพนักงานเก่าที่ทำงานมาก่อนไม่พอใจแล้วลาออกไป บริษัทก็สามารถฝึกสอนงานพนักงานใหม่ไม่นานก็ทำแทนคนเก่าที่ลาออกไปได้ แต่การเลือกใช้วิธีนี้อาจจะใช้ไม่ได้กับงานที่ต้องการประสบการณ์ทำงานที่จะต้องใช้เวลาในการสร้างทักษะฝีมือ ความรู้ความสามารถในงานนะครับ

วิธีที่ 2 : ปรับเงินเดือนพนักงานเก่าทุกคนเพื่อให้มีเงินเดือนหนีพนักงานใหม่แบบไม่มีเงื่อนไข

วิธีปรับเงินเดือนแบบนี้ไม่ต้องคิดอะไรให้ซับซ้อน แถมทำแบบตรงไปตรงมาตามหัวข้อคือบริษัทปรับเงินเดือนให้กับพนักงานเก่าทุกคนเพื่อให้เงินเดือนสูงกว่าพนักงานที่จะเข้ามาใหม่ในอัตราเดียวกับที่พนักงานใหม่ได้ปรับ เช่น บริษัทจะปรับเงินเดือนพนักงานจบปริญญาตรีเข้าใหม่จากเดิม 12,000 บาท เป็น 15,000  บาท บริษัทก็จะปรับเงินเดือนพนักงานเก่าที่จบปริญญาตรีที่เข้ามาก่อนหน้านี้ในอัตราคนละ 3,000 บาทเท่ากันทุกคน ซึ่งแน่นอนว่าวิธีนี้พนักงานเก่าจะแฮ๊ปปี้และรู้สึกว่ายุติธรรม แต่ในด้านบริษัทต้องคิดให้ดีเพราะจะต้องใช้งบประมาณในการปรับเพิ่มขึ้นซึ่งจะมีผลกระทบถึงต้นทุนด้านบุคลากร (Staff Cost) ที่เพิ่มสูงขึ้นอีกต่อไป แต่ถ้าบริษัทของท่านมีตังค์พอจ่ายหรือป๋าพอก็เลือกวิธีนี้ได้เลย แต่จากประสบการณ์ของผมผู้บริหารของบริษัทจะไม่ใช้วิธีนี้ครับ

วิธีที่ 3 : ปรับเงินเดือนพนักงานเก่าแบบมีเงื่อนไข

วิธีนี้ผมว่าเป็นวิธียอดนิยมนะครับ โดยบริษัทจะกำหนดเงื่อนไขคุณสมบัติของพนักงานเก่าที่อยู่ในเกณฑ์ที่จะได้รับการปรับเงินเดือนขึ้นมา โดยหลักเกณฑ์ยอดนิยมเช่น “ผลการปฏิบัติงานย้อนหลัง” ต้องไม่ต่ำกว่าเกรด B เป็นต้น ซึ่งตัวอย่างของหลักเกณฑ์พนักงานเก่าที่จะได้รับการปรับเงินเดือน เช่น

-          คุณวุฒิไม่ต่ำกว่า.....

-          มีอายุงานอยู่ในตำแหน่งเดิมมาไม่น้อยกว่า.....ปี

-          ผลการปฏิบัติงานย้อนหลัง 2 ปี เฉลี่ยไม่ต่ำกว่าเกรด B

-          มีวันลา เช่น ป่วย, กิจ, มาสาย, ขาดงาน ไม่เกินที่บริษัทกำหนด

-          ไม่เคยถูกหนังสือตักเตือนหรือถูกลงโทษทางวินัยในปีที่ผ่านมา

โดยผู้บังคับบัญชาของพนักงานจะเป็นผู้พิจารณาความเหมาะสมของพนักงานเก่าที่อยู่ในเกณฑ์จะได้รับการปรับเงินเดือนอีกครั้งหนึ่งว่าจะปรับคนเก่ากี่เปอร์เซ็นต์หรือกี่บาท

            ทั้ง 3 วิธีข้างต้นก็ยังมีรายละเอียดปลีกย่อยของมันลงไปอีกนะครับ เช่น จะปรับเป็นเม็ดเงินหรือปรับเป็นเปอร์เซ็นต์, จะปรับคนเก่าเท่ากันทุกคนไม่ว่าจะอายุงานกี่ปีหรือจะปรับตามอายุงานมาก-น้อย ฯลฯ ซึ่งตรงนี้คงเป็นเรื่องเฉพาะกรณีไป (Case by Case) ของแต่ละบริษัทที่ต้องไปพิจารณาในรายละเอียดแบบของใครของมันอีกทีหนึ่ง โดยจะต้องหาจุดที่ WIN-WIN ให้ได้ระหว่างพนักงานกับค่าใช้จ่ายของบริษัทน่ะครับ

            แต่ผมเชื่อว่าตอนนี้ท่านคงพอมีไอเดียในการปรับเงินเดือนพนักงานเก่าเพื่อนำไปประยุกต์ใช้กันบ้างแล้วใช่ไหมครับ ?

………………………………………….

“ฝ่ายบุคคลและธุรการ” ทบทวนใหม่ดีไหมครับ ?

            เรื่องที่จะนำมาคุยกันในวันนี้ก็เป็นเรื่องที่ยังพบเห็นได้ตามบริษัททั่วไปอยู่จนบางครั้งกลายเป็นความเข้าใจที่ผิด ๆ และทำต่อ ๆ กันมานานจนกระทั่งถึงทุกวันนี้

            คือการตั้ง “ฝ่ายบุคคลและธุรการ” ขึ้นมายังไงล่ะครับ !!

            ผมก็ไม่ทราบที่มานะครับว่าใครเป็นคนต้นคิดคนแรก และทำไมถึงได้นำงานสองงานที่มีความแตกต่างกันอย่างนี้มาไว้อยู่ในกลุ่มงานเดียวกันหรือเป็นฝ่ายเดียวกัน แต่เข้าใจว่าคนต้นคิดคงคิดว่าสองงานนี้คงจะทำงานเหมือนกันละมั๊ง

ตัวผมเองในฐานะที่เคยดูแลทั้งงานบุคคลและธุรการในบริษัทที่ยังจับเอาสองงานนี้มาไว้ด้วยกันมาแล้วก็เลยอยากจะขอแยกแยะงานทั้งสองงานนี้ให้ชัดเจนคือ

1.      งานธุรการ จะเป็นงานที่ดูแลรับผิดชอบในลักษณะคล้าย ๆ พ่อบ้านแม่บ้านของบริษัทที่ต้องคอยให้บริการหน่วยงานต่าง ๆ เช่น น้ำไม่ไหล ไฟดับ โทรศัพท์เสีย เคลียร์กับซัพพลายเออร์ เจอกับงานจัดซื้อ เป็นมือพิฆาตกำจัดแมลง จัดแจงเรื่องยานพาหนะ ดูแลกะทำงานรปภ. ต่อประกันภัยทรัพย์สิน ฟินกับการดูแลสนามหญ้าและต้นไม้ทั้งในและนอกอาคาร ดูแลงานแม่บ้าน รวมไปถึงที่จอดรถทั้งหมดไปยันกระดาษทิชชู่ในห้องน้ำ ฯลฯ

2.      งานบุคคล (หรือปัจจุบันก็จะเรียกให้หรู ๆ ว่า HR หรือ Human Resource) เป็นงานที่ต้องดูแลรับผิดชอบดังนี้

2.1  ดูแลกระบวนการสรรหาว่าจ้างคัดเลือกผู้สมัครงาน (ทั้งที่จบใหม่และที่มีประสบการณ์ทำงานแล้ว) ให้มีคุณสมบัติและขีดความสามารถที่เหมาะสมกับตำแหน่งงานตรงตามที่หน่วยงานแจ้งมา รวมไปถึงการดูแลความถูกต้องของสัญญาจ้างงานประเภทต่าง ๆ, Outsource, การทดลองงาน, การติดตามผลการประเมินจากหน่วยงานต่าง ๆ ว่าจะผ่านทดลองงานหรือไม่ ฯลฯ

2.2  ดูแลระบบประเมินผลการปฏิบัติงาน โดยต้องหาระบบและวิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานที่สะท้อนผลงานจริง เพื่อให้เกิดความเป็นธรรมกับผู้ปฏิบัติงานที่มีผลงานดีอย่างเป็นรูปธรรมที่ไม่ใช่การประเมินผลงานแบบ “จิตสัมผัส” จากหัวหน้างานโดยใช้แบบประเมินผลแบบเดิม ๆ ซึ่ง HR จะต้องทำความเข้าใจกับทั้งฝ่ายบริหารและพนักงานในการประเมินผลงานแบบมีตัวชี้วัดมาใช้เพื่อจะได้นำไปต่อยอดในเรื่องของการค้นหาและพัฒนาคนดีคนเก่ง (Talent Management) ในองค์กรรวมไปถึงการให้คุณให้โทษตามผลงานโดยมีข้อมูลข้อเท็จจริง

2.3  จัดให้มีโครงสร้างเงินเดือนที่เสมอภาคและเป็นธรรม และสามารถแข่งขันกับตลาดแข่งขันได้ รวมถึงมีความรู้และประสบการณ์ในการบริหารค่าตอบแทนเพื่อจะได้นำมาใช้ในการบริหารค่าตอบแทนอย่างถูกต้อง เพื่อลดปัญหาความไม่พึงพอใจในเรื่องค่าตอบแทนของพนักงาน และสามารถตอบข้อซักถามในเรื่องค่าตอบแทนจากทั้งฝ่ายบริหารและพนักงานอย่างมีหลักการมีเหตุมีผล เพื่อจะได้รักษาคนในและจูงใจคนนอกให้อยากมาทำงานกับเรา

2.4  สร้างระบบการพัฒนาพนักงานที่ไม่ใช่การจัดการฝึกอบรมไปแต่ละปีโดยไม่เกิดมรรคเกิดผลอะไรที่เห็นพัฒนาการของพนักงานอย่างเป็นรูปธรรม แถมยังทำให้บริษัทต้องมาจ่ายเงินค่าฝึกอบรมไปในแต่ละปีอย่างสูญเปล่า โดยจัดการฝึกอบรมเหมือนการแก้บนไปปี ๆ หนึ่ง ดังนั้น HR ยุคใหม่จึงต้องเข้าใจเรื่องของ Competency, Training & Development Roadmap, IDP (Individual Development Plan) รวมไปถึงการพัฒนาคนดีคนเก่งในองค์กร (Talent Management) และสามารถนำเรื่องเหล่านี้มาแปลงสู่ภาคปฏิบัติ (Implementation) ได้อย่างเป็นรูปธรรมได้จริงอีกด้วยนะครับ

2.5  สร้างแรงงานสัมพันธ์ที่ดีให้เกิดขึ้นในองค์กร  โดยจะต้องทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษาให้คำแนะนำในเรื่องกฎหมายแรงงานอย่างถูกต้องทั้งกับฝ่ายบริหาร, Line Manager รวมไปจนถึงระดับพนักงานรากหญ้าให้บริษัท ดังนั้น HR จึงต้องมีความรู้ในเรื่องกฎหมายแรงงานให้เยอะ ๆ หน่อย หมั่น Update ติดตามแนวคำพิพากษาศาลฎีกาในคดีแรงงานเป็นระยะ จะได้รู้ลึกรู้จริงให้คำแนะนำชาวบ้านเขาได้ถูกต้อง ทำให้เขาเกิดความเชื่อถือในตัว HR รวมถึงการเป็นกาวใจคอยประสานความเข้าใจที่ดีระหว่างฝ่ายบริหารกับพนักงานอย่างสม่ำเสมอ

2.6  ทั้ง 5 ข้อที่ผมพูดมาข้างต้นนั้น HR ยุคใหม่จะต้องมีหัวทาง IT (Information Technology) คือจะต้องนำทั้งหมดมาเข้าระบบ HRIS (Human Resource Information System) คือรู้จักนำเอาซอฟแวร์คอมพิวเตอร์มาช่วยในการเก็บข้อมูล, ประมวลผลและรายงานข้อมูลอย่างเป็นระบบ, ระบบประเมินต่าง ๆ ฯลฯ ไม่ใช่อยู่บนระบบงานเอกสารแบบเดิม ๆ

จากที่ผมอธิบายมาข้างต้นนี้ ผมเชื่อว่าท่านที่เป็นผู้บริหารโดยเฉพาะคนที่เป็น MD หรือ CEO น่าจะมีความเข้าใจในความแตกต่างระหว่างงาน HR กับงานธุรการอย่างชัดเจนแล้วนะครับ

          เมื่อเข้าใจตามนี้แล้วผมคิดว่าถึงเวลาแล้วล่ะครับที่ MD หรือ CEO ควรจะต้องแยกงาน HR ออกจากงานธุรการ เพื่อให้ HR ทำงานในงานที่เขาควรจะต้องทำให้ดีเสียก่อน เพราะทุกวันนี้ถ้าต้องไปทำงานธุรการด้วย ผมบอกได้เลยว่าเวลาส่วนใหญ่ 70-80 เปอร์เซ็นต์จะหมดไปกับงานธุรการจนทำให้ไม่สามารถมาทำงาน HR ให้ดีขึ้นได้หรอกครับ

            ดังนั้น ถ้าบริษัทไหนเห็นความสำคัญในเรื่องของบุคลากรจริง ต้องการจะพัฒนาคนในองค์กรให้มีความรู้ความสามารถและเติบโตไปกับองค์กรได้ในอนาคตแล้วล่ะก็ จำเป็น “จะต้อง” แยกงาน HR ออกมาจากงานธุรการให้ไวเลยนะครับ ไม่ใช่ให้ HR ไปรับผิดชอบทั้งงานธุรการ, 5ส.,Safety, Kaizen ฯลฯ

            ท่านเคยเห็นทีมฟุตบอลทีมไหนที่ให้คนที่ทำหน้าที่ผู้รักษาประตูไปรับผิดชอบเป็นทั้งแบ็คซ้าย, แบ็คขวา, เซ็นเตอร์ฮาร์ฟ  ฯลฯ แล้วผู้รักษาประตูได้รางวัลผู้เล่นดีเด่น หรือทำให้ทีมนั้นชนะบ้างไหมล่ะครับ

            ฉันใดก็ฉันนั้น....

          ถ้าบริษัทของท่านอยากชนะในเรื่องคน ต้องการให้คนในองค์กรมีขีดความสามารถในการแข่งขันได้   ก็ควรจะปล่อยให้ HR ได้ทำงานในความรับผิดชอบของเขาให้ดีเสียก่อนจะดีกว่าไหมครับ ?

……………………………………..

การพัฒนาพนักงานอย่างเป็นระบบควรทำอย่างไร

            วันนี้ทุกบริษัทมักจะพัฒนาพนักงานด้วยวิธีการฝึกอบรมกันเป็นหลักใช่ไหมครับ โดยประมาณปลาย ๆ ปีฝ่ายบุคคลก็จะสำรวจสอบถามไปยังบรรดาผู้บริหารในฝ่ายต่าง ๆ ในบริษัทว่าในปีหน้าบริษัทควรจะจัดหลักสูตรฝึกอบรมอะไรให้กับพนักงานในฝ่ายนั้น ๆ ดี ซึ่งเมื่อผู้บริหารแต่ละฝ่ายแจ้งหลักสูตรที่ต้องการให้บริษัทจัดฝึกอบรมมายังฝ่ายบุคคลแล้ว  ฝ่ายบุคคลก็จะนำมาทำแผนจัดฝึกอบรมในปีหน้านำเสนอกรรมการผู้จัดการเพื่อขออนุมัติงบประมาณ เมื่อได้รับอนุมัติแผนการฝึกอบรม (ซึ่งจะมีหลักสูตรตามที่แต่ละฝ่ายเสนอมา) แล้วก็จะจัดการอบรมตามแผนต่อไป

            จากกระบวนการที่ผมบอกมาข้างต้นก็ดูแล้วเหมือนจะดีนะครับ เพราะฝ่ายบริหารระดับสูงก็ให้ความสำคัญกับการพัฒนาพนักงาน มีหลักสูตรฝึกอบรมแต่ละปีไว้ในแผนงาน แถมมีงบประมาณให้จัดอบรมตามแผน ซึ่งก็น่าจะทำให้พนักงานในบริษัทได้รับการพัฒนา (คือได้รับการฝึกอบรมตามแผน) มีความรู้ความสามารถเก่งขึ้นเรื่อย ๆ

          แต่ถ้าผมจะถามว่า “นี่คือการพัฒนาพนักงานอย่างเป็นระบบแล้วหรือไม่  ?” และ “บริษัทใช้งบประมาณในการพัฒนาพนักงานด้วยวิธีการดังกล่าวข้างต้นน่ะคุ้มค่าแล้วจริงหรือ ?”

            เพราะจากประสบการณ์ที่ผมเจอมาก็คือ

1.      หลักสูตรฝึกอบรมที่สอบถามมาจากแต่ละฝ่ายน่ะ มักจะเป็นหลักสูตรผู้บริหารแต่ละฝ่ายคิดว่า “น่าจะ” จำเป็นสำหรับพนักงานในฝ่ายของตัวเอง โดยหลายหลักสูตรก็ไม่มีที่มาที่ไป เช่น ฝ่ายที่ไม่จำเป็นต้องทำงานติดต่อกับลูกค้าภายนอกอะไร แต่ผู้จัดการต้องการให้ลูกน้องแต่งกายดีเพราะตัวผู้จัดการเป็นคนแต่งตัวเนี้ยบและอยากให้ลูกน้องแต่งตัวดีก็เลยใส่หลักสูตร “การพัฒนาบุคลิกภาพที่เป็นเลิศ” สำหรับฝ่ายตัวเองเข้ามา แถมหลักสูตรนี้ก็จัดเฉพาะปีนี้พอปีหน้าก็เปลี่ยนเป็นหลักสูตรอื่นที่ผู้จัดการเห็นสมควรต่อไป

2.      หลักสูตรตามข้อ 1 นี่แหละครับที่ผมมักจะเรียกเล่น ๆ ว่าหลักสูตรฝึกอบรมแบบ “เทพดลใจ” หรือหลักสูตร “จิตสัมผัส” ก็ได้ คือจะเป็นหลักสูตรฝึกอบรมแบบแล้วแต่ผู้บริหารของแต่ละฝ่ายจะคิดจะบอกมาที่ฝ่ายบุคคล แต่ละปีก็จะเปลี่ยนหลักสูตรไปโดยไม่มีทิศทางการพัฒนาที่ชัดเจน

3.      ดังนั้นงบประมาณที่ใส่ลงไปในการจัดฝึกอบรมในแต่ละปีก็จะเหมือนกับ “ตำน้ำพริกละลายแม่น้ำ” เพราะบริษัทเพียงแค่จัดฝึกอบรมไปตามแผน และหลักสูตรฝึกอบรมในแต่ละหลักสูตรก็ไม่มีทิศทางที่ชัดเจนว่าจะพัฒนาพนักงานไปในด้านไหนยังไง ขาดการติดตามผลการฝึกอบรมว่าพนักงานที่เข้าอบรมแล้วจะนำเอาสิ่งที่ได้เรียนรู้ไปใช้อย่างเป็นรูปธรรมเป็นมรรคเป็นผลบ้างหรือเปล่า ฯลฯ ดังนั้น ส่วนใหญ่ของงบประมาณที่จัดฝึกอบรมไปก็มีแนวโน้มจะสูญเปล่า

ถ้าอย่างงั้นควรจะทำยังไงดีล่ะ ?

ผมเสนอวิธีการอย่างง่าย ๆ แบบนี้ดีไหมครับ....

1.      บริษัทควรจะต้องให้แต่ละฝ่ายค้นหาสมรรถนะขีดความสามารถของแต่ละฝ่ายขึ้นมาก่อน  ซึ่งศัพท์เทคนิคจะเรียกว่าการค้นหา Functional Competency (บางตำราจะเรียกว่า Job Competency หรือ Technical Competency หรือ Specific Competency ก็ว่ากันไป) โดยการทำ Workshop ให้ผู้บริหารและพนักงานในแต่ละฝ่ายมาช่วยกันระดมความคิดเพื่อหาว่าในฝ่ายของตนเองต้องการคนที่มีสมรรถนะความสามารถยังไงถึงจะเหมาะสมที่จะมาทำงานในฝ่ายนี้ได้

2.      เมื่อสามารถค้นหา Functional Competency ได้แล้ว ผู้บริหารและพนักงานในแต่ละฝ่ายก็มาช่วยกันคิดอีกครั้งหนึ่งว่า เพื่อที่จะทำให้คนในฝ่ายของเรามีสมรรถนะในงานอย่างที่หาไว้ตอนแรกนั้น ฝ่ายของเราควรจะมีหลักสูตรฝึกอบรม (หรือวิธีการพัฒนารูปแบบอื่นนอกเหนือจากการฝึกอบรม) อะไรบ้างที่สอดคล้องกับ Functional Competency ซึ่งเมื่อพนักงานผ่านการฝึกอบรม (หรือพัฒนา)  แล้วจะทำให้มีขีดความสามารถมีความรู้มีทักษะและมีคุณลักษณะในงานได้อย่างที่ฝ่ายของเราต้องการ

3.      นำหลักสูตร (หรือแผนการพัฒนารูปแบบอื่นนอกเหนือจากการฝึกอบรม) ใส่เข้าไว้ในแผนการพัฒนาพนักงาน (ในฝ่ายนั้น ๆ ) ระยะยาวที่เรียกว่าทำแผนพัฒนาพนักงานแบบ “Training & Development Roadmap” หมายถึงการกำหนดแผนการพัฒนาพนักงานในฝ่ายของเราอย่างชัดเจนว่าตั้งแต่พนักงานเข้ามาใหม่ในปีที่ 1 เขาจะได้รับการฝึกอบรมด้วยหลักสูตรอะไรบ้าง ปีที่ 2 เขาจะต้องเข้าอบรมหลักสูตรอะไร ปีที่ 3 เขาจะต้องเข้าอบรมหลักสูตรอะไร เมื่อเลื่อนเป็นหัวหน้าแผนกในปีที่ 4 จะได้รับการฝึกอบรมหลักสูตรอะไร  ฯลฯ โดยหลักสูตรหรือการพัฒนาที่พนักงานจะได้รับการฝึกอบรมนั้นจะเป็นไปตาม Functional Competency เป็นหลัก จะไม่มีหลักสูตรฝึกอบรมประเภทเทพดลใจ หรือหลักสูตรจิตสัมผัสเหมือนแต่ก่อนอีกต่อไป

4.      มีการติดตามผลการฝึกอบรม (หรือการพัฒนา) พนักงานอย่างเป็นระบบและต่อเนื่อง ว่าเมื่อพนักงานได้รับการพัฒนาแล้ว มีความรู้ความสามารถในงาน (ที่สอดคล้องกับ Functional Competency) มากขึ้นหรือไม่อย่างไรเพื่อปรับวิธีการพัฒนาให้เหมาะสม หรือในกรณีที่ไม่สามารถพัฒนาพนักงานบางรายให้มีขีดความสามารถตามที่ฝ่ายนั้นต้องการได้ ก็อาจจะต้องมาพิจารณาดูว่าพนักงานคนนั้น ๆ มีขีดความสามารถเหมาะกับงานด้านใดเพื่อโยกย้ายไปทำงานที่เหมาะกับขีดความสามารถของพนักงานต่อไป

5.      เมื่อเป็นอย่างที่ผมแนะนำมาข้างต้นแล้ว บริษัทจะใช้งบประมาณในการพัฒนาพนักงานอย่างคุ้มค่า และวัดผลรวมถึงติดตามผลการพัฒนาได้อย่างเป็นรูปธรรม มีทิศทางในการพัฒนาพนักงานแบบชัดเจน ทำให้การลงทุนพัฒนาพนักงานไม่สูญเปล่าเหมือนที่เป็นมา

อ่านมาถึงตรงนี้แล้ว ผมเชื่อว่าท่านคงจะเห็นภาพวิธีการพัฒนาพนักงานในยุคใหม่มากขึ้นแล้วนะครับ คราวนี้ก็อยู่ที่ว่าท่านที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาบุคลากรจะเริ่มต้นทำแผนการพัฒนาพนักงานอย่างเป็นระบบอย่างที่ผมบอกมานี้แล้วหรือยังล่ะครับ ?

 

………………………………….