ข้อคิดในการบริหารพนักงาน Outsource (ตอนที่ 1)

บทนำ

            ปัจจุบันนี้องค์กรต่าง ๆ มีการว่าจ้างพนักงานจากบริษัทภายนอกเข้ามาทำงานทั่ว ๆ ไปมากขึ้น เช่น งานรับโทรศัพท์, งานรับ-ส่งเอกสาร, พนักงานขับรถยนต์, แม่บ้าน, งานในสายการผลิต ฯลฯ และบางแห่งก็ขยายไปถึงงานเฉพาะด้าน เช่น  งานด้านคอมพิวเตอร์, เลขานุการ, จ่ายเงินเดือนพนักงาน, งานด้านการตลาด ฯลฯ ซึ่งเป็นที่ทราบกันดีว่าการจ้างพนักงาน Outsource เหล่านี้ก็เพื่อเป็นการลดอัตรากำลังพนักงานประจำลงและจะมีผลต่อการลดค่าใช้จ่ายด้านบุคลากร (Staff Cost) ลงไปด้วย ไม่ต้องมามีภาระผูกพันว่าพอถึงสิ้นปีจะต้องคอยมาจ่ายโบนัสหรือต้องปรับเงินเดือนขึ้นให้ หรือแม้แต่การลดภาระในเรื่องสวัสดิการต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นเงินสมทบประกันสังคม, ค่ารักษาพยาบาล ฯลฯ เพราะเรื่องเหล่านี้บริษัทคู่สัญญาจะเป็นผู้รับผิดชอบไป

หรือถ้าปริมาณงานลดลง หรือออเดอร์ลดลงก็ยังสามารถจะลดจำนวนคนลงตามปริมาณงานโดยไม่ต้องพะวงถึงเรื่องการจ่ายค่าชดเชยตามกฎหมายแรงงานเหมือนกับการจ้างเข้ามาเป็นพนักงานประจำ หรือแม้แต่หากพนักงาน Outsource ทำงานไม่ดี หรือความประพฤติไม่เหมาะสมก็แค่บอกไปทางบริษัทคู่สัญญาให้เขาเปลี่ยนตัวให้คนใหม่เข้ามาทำงานทดแทนได้

            จากที่ผมเล่ามาทั้งหมดนี้ดูเหมือนว่าการจ้างแบบ Outsourcing นี้จะมีแต่ข้อดีสำหรับองค์กรใช่ไหมครับ ?

          เป็นธรรมดาของเหรียญที่ต้องมีทั้งสองด้านอยู่เสมอ !

ดังนั้นผมจึงจะขอเล่าถึงอีกด้านหนึ่งของวิธีการจ้างพนักงาน Outsource ที่อาจจะเกิดปัญหาให้กับองค์กรของท่าน เพื่อเป็นข้อคิดให้ท่านเตรียมการบริหารจัดการระบบ Outsourcing ในองค์กรของท่านให้ราบรื่นขึ้น

ปัญหาของการจ้างพนักงาน Outsource

            แม้ว่าการจ้างพนักงาน Outsource ดูเหมือนจะมีข้อดีในด้านต่าง ๆ กับองค์กรดังที่ผมได้เล่าให้ท่านฟังในข้างต้นไปแล้ว แต่ในอีกด้านหนึ่งเรามักพบปัญหาในการจ้างพนักงาน Outsource ที่พบเห็นได้บ่อย ๆ มีดังนี้

1.      คุณภาพของพนักงาน Outsource ไม่เป็นไปตามที่องค์กรต้องการ : หาก

เป็นการจ้างในตำแหน่งงานงานทั่ว ๆ ที่ไม่กระทบต่อองค์กรโดยตรง เช่น งานรับ-ส่งเอกสาร, งานแม่บ้านทำความสะอาด ปัญหาในเรื่องนี้อาจจะยังไม่มีผลกระทบต่อองค์กรมากนัก

แต่หากเป็นพนักงานที่อยู่ในสายการผลิตที่จะต้องผลิตสินค้าให้ได้คุณภาพตามมาตรฐาน ให้เกิดความผิดพลาดน้อยที่สุดภายในเวลาที่กำหนดเพื่อส่งมอบให้ลูกค้าทันตามเวลาแล้วพบว่าพนักงาน Outsource ที่จ้างเข้ามาไม่สามารถปฏิบัติงานได้ตามเป้าหมายที่องค์กรกำหนดไว้  ก็จะมีความเสียหายกับเนื้องานที่จะต้องมาแก้ไขกันอีก

รวมถึงการจ้าง Outsource มาให้บริการกับลูกค้าที่หน้างานโดยตรงถ้าพนักงาน Outsource แสดงพฤติกรรมการบริการลูกค้าที่ไม่เหมาะสมออกไปหัวหน้างานที่รับผิดชอบในจุดที่เป็นปัญหาเหล่านั้นจะต้องมาคอยตามแก้ไขปัญหาเหล่านี้ด้วยความเหนื่อยอกเหนื่อยใจไม่น้อยเลยใช่ไหมครับ

2.      อัตราการลาออกของพนักงาน Outsource สูง : นี่ก็เป็นอีกปัญหาหนึ่งที่มักจะพบ

อยู่เสมอ ๆ เพราะในวันนี้เขามาทำงานกับองค์กรเราเป็นพนักงาน Outsource แต่วันใดที่เขาหางานประจำได้  เขาก็ย่อมต้องการความมั่นคงจากการเป็นพนักงานประจำในองค์กรที่มีชื่อเสียง หรือมั่นคงกว่าการเป็นพนักงาน Outsource เป็นธรรมดาครับ โดยเฉพาะคนที่มีคุณภาพหรือมีศักยภาพ หรือเป็นคนเก่ง ๆ ก็ย่อมจะมีโอกาสได้งานประจำง่ายขึ้นไปอีก

              เราจึงมักจะพบอยู่เสมอ ๆ ว่าพนักงาน Outsource ที่ทำงานดี  มีความรับผิดชอบสูงเมื่อเข้ามาทำงานในองค์กรของเราไม่นานก็จะหายหน้าหายตาไปอีกแล้ว เพราะได้งานประจำ  แม้บริษัทต้นสังกัดจะส่งคนมาทดแทนแต่ก็ต้องมาเริ่มต้นสอนงานกันใหม่อีกทุกครั้ง  ผลก็คือทำให้งานเกิดการสะดุดไม่ต่อเนื่อง  หลายครั้งที่ผมไปบรรยายในองค์กรต่าง ๆ มักจะมีคำบอกเล่าปนความเหน็ดเหนื่อยทำนองนี้จากหัวหน้างานหรือคนที่จะต้องเป็นครูสอนงานพนักงาน Outsource อยู่บ่อย ๆ ครับ

3.      การวางแผนอัตรากำลังที่ไม่เหมาะสมระหว่างพนักงานประจำกับพนักงาน Outsource : ในบางองค์กรมีการจ้างพนักงาน Outsource เข้ามามากโดยอาจเป็นอัตราส่วนระหว่างพนักงาน Outsource ต่อ พนักงานประจำ 30 : 70 หรือ บางที่อาจจะเป็น 40 : 60  หรืออาจจะมากกว่านี้ ซึ่งเท่ากับว่าองค์กรนั้นกำลังฝากอนาคตไว้กับพนักงาน Outsource ซึ่งไม่ใช่พนักงานประจำ และมีความเสี่ยงต่อการควบคุมคุณภาพในการผลิตหรือการบริการให้เป็นไปตามมาตรฐานที่กำหนด

4.      พนักงานประจำรู้สึกว่าตนเองมีรายได้ต่ำกว่าพนักงาน Outsource :   ยกตัวอย่างง่าย ๆ ว่าสมมุติว่าเดิมองค์กรของเราเคยจ้างพนักงานปฏิบัติการเป็นพนักงานประจำเดือนละ 10,000 บาท แต่พอเราเปลี่ยนนโยบายมาเป็นการจ้างพนักงานปฏิบัติการแบบ Outsource เราจะต้องจ้างที่เดือนละ 12,000 ถึง 13,000 บาท เพราะบริษัทที่เป็น Outsourcing เขาจะต้องมีค่าใช้จ่ายดำเนินการต่าง ๆ เช่นต้องดูแลเรื่องเงินเดือน, สวัสดิการ   และค่าใช้จ่ายต่าง ๆ ของพนักงาน Outsource ที่ส่งมาให้องค์กรของเรา เมื่อพนักงานของเรามาทำงานร่วมกับพนักงาน Outsource ก็คงอดที่จะสอบถามเรื่องผลประโยชน์กันไม่ได้และก็แน่นอนว่าจะต้องเกิดการเปรียบเทียบ

เพราะเรื่องสำคัญก็คือ “เงินเดือนของเราได้เท่าไหร่..ไม่สำคัญเท่ากับเพื่อนได้เท่าไหร่” จริงไหมครับ ?

ก็เลยทำให้เกิดปัญหาการเกี่ยงงานกัน, จับผิดซึ่งกันและกัน หรือทำให้พนักงานประจำเกิดทัศนคติไม่ดีต่อองค์กรหรือผู้บังคับบัญชาคิดว่าองค์กรไม่ยุติธรรมต่อตนเองทำไมให้เงินเดือนต่ำกว่าพนักงาน Outsource ฯลฯ

            ผมได้ให้ข้อสังเกตกับท่านในเรื่องปัญหาบางประการของการจ้างพนักงาน Outsource ไปแล้ว ในตอนหน้าเราจะมาพูดกันในเรื่องที่ว่าแล้วเราจะจัดการเรื่อง Outsource กันยังไงต่อนะครับ

..................................................

Job Description ทำให้ Staff Cost สูงขึ้นได้อย่างไร ?

            Job Description หรือ JD เครื่องมือที่บอกถึงคุณสมบัติของผู้ดำรงตำแหน่งงานเป็นเรื่องที่เราคุ้นเคยกันมานานจนเป็นความเคยชิน ผมเชื่อว่าในแทบทุกองค์กรจะมีเจ้า JD นี่กันอยู่แล้วแต่เคยถามตัวเองไหมครับว่ามีเอาไว้ทำอะไร และเคยปรับปรุงหรือ Update JD กันบ้างหรือไม่

            อันที่จริงแล้วถ้าจะคุยกันเรื่องของ JD คงต้องคุยกันยาวกว่านี้ แต่ในวันนี้ผมจะยกเพียงเรื่องเดียวของ JD ที่เกี่ยวข้องกับค่าใช้จ่ายด้านบุคลากร (Staff Cost) มาเล่าสู่กันฟังที่ผมเชื่อว่าเมื่อท่านอ่านจบแล้วก็น่าจะหันกลับไปปรับปรุง JD ในบางตำแหน่งงานเพื่อลด Staff Cost ได้อย่างง่าย ๆ โดยผมขอยกตัวอย่างบางส่วนของ JD ดังนี้ครับ

ตำแหน่ง :                      เจ้าหน้าที่การตลาด

คุณวุฒิ :                        ปริญญาตรี-โท

ประสบการณ์ทำงาน :      -

          ท่านเห็นอะไรจากตัวอย่างข้างต้นนี้บ้างไหมครับ ?

            ปกติใน JD จะมีส่วนหนึ่งที่ระบุคุณสมบัติของผู้ที่จะมาดำรงตำแหน่งว่าจะต้องจบการศึกษาระดับไหน และมีประสบการณ์ทำงานหรือไม่ ซึ่งในกรณีข้างต้นนี้ผมมักจะเจอการระบุคุณสมบัติคล้าย ๆ อย่างนี้อยู่เสมอ ๆ นั่นก็คือ การระบุคุณวุฒิที่เป็นช่วงกว้าง ๆ สำหรับตำแหน่งงานที่ไม่จำเป็นต้องมีประสบการณ์ทำงานในกรณีตัวอย่างข้างต้นน่ะสิครับ

            ถ้ามองแบบเผิน ๆ ไม่สนใจอะไรก็คงไม่มีอะไร แต่ถ้าลองคิดใหม่ดูว่าสมมุติว่าท่านเป็น Line Manager ท่านอยากจะได้คนจบปริญญาตรี หรือปริญญาโทเข้ามาทำงานในตำแหน่งนี้ครับ ?

            แน่นอนว่าถ้าหัวหน้างานเลือกได้ (เพราะบริษัทเปิด Spec เอาไว้อย่างนี้) เขาก็คงจะเลือกปริญญาโทน่ะสิครับ เพราะเรียนมาสูงกว่าน่าจะมีความรู้หรือเข้าใจในงานดีกว่าปริญญาตรี (อันนี้เป็นการอนุมานโดยทั่วไปนะครับ) แถมบริษัทก็ยังเปิดทางไว้ใน JD ว่ารับปริญญาตรีหรือปริญญาโทก็ได้เสียอีก

            แล้วลองคิดต่อดูสิครับว่า ปกติแล้วการจ้างงานในตำแหน่งงานแบบนี้ เขาจ้างกันตามอะไร ?

            ก็จ้างตามคุณวุฒิน่ะสิครับ เช่น ผมสมมุติว่าปริญญาตรีจ้างอยู่ที่เดือนละ 10,000 บาท และจ้างปริญญาโทเดือนละ 15,000 บาท

            สมมุติว่าบริษัทนี้มีต้องการเจ้าหน้าที่การตลาดสัก 3 คน เมื่อผู้จัดการฝ่ายการตลาดสัมภาษณ์ผู้สมัครงานทั้งที่จบปริญญาตรี และปริญญาโทแล้วก็เลือกผู้สมัครงานที่จบปริญญาตรี 1 คน และปริญญาโท 2 คนจะเกิดอะไรขึ้น ?

           ผลก็คือบริษัทนี้มี Staff Cost (เฉพาะเงินเดือนอย่างเดียว) เพิ่มขึ้นเดือนละ 10,000 บาท !

 ทั้ง ๆ ที่งานในตำแหน่งนี้ปริญญาตรีก็สามารถทำได้ (ก็ JD ระบุเอาไว้กว้าง ๆ ว่าปริญาตรีหรือโทก็ทำได้นี่ครับ) เลยจ่ายแพงกว่าเดือนละ 5,000 บาทต่อตำแหน่ง 

แถมเมื่อทำงานไปแล้วสมมุติว่าคนที่จบปริญญาโททำงานแล้วมีผลงานไม่ดีเท่ากับคนที่จบปริญญาตรียิ่งจะทำให้บริษัทจ่ายเงินเดือนที่มากเกินไปถึงเดือนละ 5,000 บาท ไม่คุ้มค่าแล้วอีกด้วย

นี่ยังไม่รวมค่าล่วงเวลา, ค่าโบนัส, ค่าชดเชย, หรืออื่น ๆ ที่อ้างอิงเงินเดือนเป็นฐานในการคำนวณแล้วยิ่งจะทำให้ Staff Cost เหล่านี้เพิ่มขึ้นโดยใช่เหตุอีกด้วย

นี่ยังไม่รวมปัญหาตามมาในกรณีที่เจ้าหน้าที่การตลาดที่จบปริญญาตรีที่ทำงานไปแล้วสักสองสามปีแล้วเรียนปริญญาโทไปด้วย เมื่อจบปริญญาโทแล้วเงินเดือนอาจจะยังน้อยกว่าอัตราเริ่มต้นของปริญญาโทที่จบใหม่ (สมมุติในกรณีนี้คือ 15,000 บาท) มาขอปรับเงินเดือนเนื่องจากเรียนจบปริญญาโทแล้วนะ แถมขู่อีกด้วยว่าถ้าหากไม่ปรับให้แล้วล่ะก็จะขอลาออก อย่างนี้ต้องลาอออก.... แล้วก็เลยกลายเป็นปัญหาระเบิดเวลาที่จะต้องมาแก้กันในอนาคตกันอีกต่อไป

จากที่ผมยกตัวอย่างมานี้เพียงแค่ตำแหน่งเดียวเท่านั้นนะครับ ในความเป็นจริงยังมีตำแหน่งงานอีกไม่น้อยที่ระบุคุณวุฒิเอาไว้แบบกว้าง ๆ มากกว่านี้เช่น ต้องการผู้จบ ปวช.-ปริญญาตรี แล้วให้เงินเดือนไม่เท่ากันแล้วแต่ว่าผู้สมัครจบวุฒิอะไร สมมุติว่าจบปวช.ให้ 6,500 บาท ปวส.ให้ 7,500 บาท และปริญญาตรีให้ 10,000 บาท จะทำให้ staff Cost สูงเกินเหตุไปอีกขนาดไหน ?

จากที่ผมเล่ามาทั้งหมดนี่แหละครับ เลยอยากจะให้ท่านลองหันกลับมาทบทวนดู JD ในตำแหน่งงานที่ไม่ต้องการประสบการณ์ทำงานของท่านดูอีกสักครั้งสิครับว่า ตกลงแล้วหน่วยงานนั้น ๆ ต้องการคนที่จบคุณวุฒิอะไรกันแน่ที่ทำงานและสามารถรับผิดชอบตามตำแหน่งงานนั้น ๆ ได้ให้ชัดเจน องค์กรของท่านก็จะสามารถประหยัดค่าใช้จ่ายด้านบุคลากรปี ๆ หนึ่งได้ไม่น้อยแล้วจริงไหมครับ

..................................................

5 อันดับสูงสุดของปัญหาด้าน HRM (ปี 2555-56)

            ถ้าท่านติดตามข้อเขียนของผมเมื่อปีที่แล้ว (2555) ผมได้นำเสนอ 5 อันดับสูงสุดของปัญหาด้าน HRM ไปแล้ว เพื่อให้เกิดความต่อเนื่องกันในปีนี้ผมจึงอยากจะนำเสนอข้อมูล 5 อันดับสูงสุดของปัญหาด้าน HRM เปรียบเทียบกับปีที่ก่อนหน้านี้เพื่อจะได้นำมาใช้เป็นข้อคิดในการวางแผนด้านการบริหารงานบุคคลขององค์กรของท่านสำหรับปี 2556 ดังนี้ครับ

                      

            จากข้อมูลข้างต้นผมขออธิบายเป็นข้อ ๆ เพื่อให้เข้าใจง่ายดังนี้นะครับ

1.                      ข้อมูลข้างต้นมาจากการสำรวจค่าตอบแทนซึ่งจะทำทุกปี ๆ ละครั้ง และจะเริ่มทำการสำรวจ

ประมาณกลาง ๆ ปี และจะสรุปผลประมาณปลาย ๆ ปี โดยบริษัท HR Center จำกัด ในการสำรวจปี 2554/55 มีจำนวนบริษัทเข้าร่วมการสำรวจ 266 บริษัท ส่วนในปีนี้ (2555/56) มีบริษัทเข้าร่วมการสำรวจเพิ่มขึ้นเป็น 281 บริษัท

2.                        ปัญหาในเรื่องการหาคนมีแนวโน้มหายากมากขึ้นจะพบว่ามีเปอร์เซ็นต์สูงเพิ่มขึ้นกว่าปีที่ผ่านมา

ซึ่งผมได้เคยเขียนเรื่องของปัญหาการขาดแคลนแรงงานมาหลายปีก่อนหน้านี้แล้ว และเคยนำเสนอว่าเรื่องนี้เป็นปัญหาที่นับวันแต่จะเพิ่มมากขึ้น ซึ่งทุกฝ่ายบริษัทควรจะต้องมานั่งร่วมกันคิดที่จะแก้ไขปัญหานี้ทั้งระยะสั้นและระยะยาว ไม่ควรปล่อยให้เป็นหน้าที่ของฝ่าย HR เหมือนที่เคยเป็นมา 

              เพราะสถานการณ์เปลี่ยนไปจากอดีตมากแล้ว ดังนั้นทุกฝ่ายจะต้องยอมรับว่าปัญหานี้เป็นวิกฤตของบริษัทและจะต้องมาช่วยกันคิดวางแผนเพื่อแก้ไขกันอย่างจริงจัง ไม่ใช่พอตำแหน่งงานว่างทีก็ให้ฝ่าย HR ประกาศรับสมัครหรือไปหาผู้สมัครมาทดแทนกันที เหมือนที่ผ่านมาหรือท่านลองไปอ่านเรื่อง “การขาดแคลนแรงงานกับแผนรับมือระยะยาว” ในหมวด “การบริหารงานบุคคล” ใน http://tamrongsakk.blogspot.com ดูก็ได้ครับ   

3.                             สำหรับปัญหาในข้อ 2 ขาดการวางแผนอัตรากำลังคน และข้อ 3 ไม่มีการปรับปรุงใบกำหนดหน้าที่

งาน (Job Description – JD) ก็ยังมีเปอร์เซ็นต์ที่เพิ่มสูงขึ้นกว่าปีที่ผ่านมา ถ้าจะอธิบายจากงานที่ผมจะต้องเดินสายไปบรรยายในองค์กรต่าง ๆ ก็ยังพบความจริงที่สอดคล้องกันกับผลสำรวจที่ว่าบริษัทอีกจำนวนไม่น้อยที่ตัดสินใจเพิ่ม-ลดอัตรากำลังพนักงานแบบ “ตามใจฉัน” (คือตามใจคนที่มีอำนาจอนุมัติ) กันอยู่โดยขาดหลักเกณฑ์ในการตัดสินใจเพิ่ม-ลด แต่ใช้ “หลักกู” หรือใช้ความรู้สึกของผู้บริหารเสียมากกว่า ซึ่งถ้ายังไม่มีหลักเกณฑ์ที่ชัดเจนอยู่แบบนี้ปัญหานี้ก็คงยังเป็นอยู่อย่างนี้แหละครับ

            ส่วนปัญหาในเรื่องไม่มีการปรับปรุง JD ก็เป็นเรื่องจริงที่ว่า ยังมีองค์กรอีกไม่น้อยที่ทำ JD เพียงครั้งเดียวแล้วก็เอา JD ที่พิมพ์ใส่กระดาษมาเจาะรูเข้าไว้ในแฟ้มห่วงอย่างหนาตราช้างแล้วก็เก็บเข้าตู้เอาไว้อย่างงั้นตลอดกาล

 

            และก็มีอีกไม่น้อยที่ไม่เคยมีการเขียน JD กันเลย เพราะไม่รู้จะเขียนยังไงก็เลยไม่เขียน เมื่อมีพนักงานเข้ามาทำงานในตำแหน่งใดก็ใช้วิธีบอกปากเปล่ากันว่าให้ทำงานอย่างงั้นอย่างงี้ ฯลฯ ซึ่งก็จะมีปัญหาต่อไปในเรื่องการรับคนเข้ามาทำงานก็จะขาดคุณสมบัติของผู้ที่จะมาดำรงตำแหน่งที่ชัดเจน หรือเมื่อทำงานไปเรื่อย ๆ ก็จะมีปัญหาเกี่ยงงานกันหรือปัดความรับผิดชอบในงานที่ตัวเองไม่ชอบ ฯลฯ เพราะไม่มี JD บอกให้ชัดเจนว่าคนที่มาดำรงตำแหน่งนั้นจะต้องทำอะไรบ้าง ฯลฯ 

            ต้องยอมรับนะครับว่าบริษัทที่เป็นองค์กรขนาดกลางถึงเล็ก หรือที่เราเรียก SME อีกไม่น้อยที่ยังไม่มีระบบในเรื่องการบริหารงานบุคคลที่เป็นรูปธรรมแบบมืออาชีพ แถมยังคงมองภาพงานบุคคลเหมือนกับงานธุรการทั่วไปหรืองานจับฉ่ายเป็นงานเสมียนนั่งโต๊ะทั่วไป ถึงได้ทำให้เกิดปัญหาทำนองนี้ขึ้นได้ไงครับ

4.                          ส่วนปัญหาในเรื่องไม่มีหลักเกณฑ์การประเมินผลงานที่เหมาะสมนั้นมีเปอร์เซ็นต์ลดลงบ้าง

เล็กน้อยเมื่อเทียบกับปีที่ผ่านมาก็ถือว่าเป็นเรื่องดี เพราะทุกวันนี้ผมก็ยังเจอบริษัทห้างร้านอีกไม่น้อยที่ยังใช้วิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานแบบเดิม ๆ ที่เรามักจะเรียกให้หรู ๆ ว่า “Graphic Rating Scale” โดยการกำหนดหัวข้อการประเมินแบบกลาง ๆ เช่น คุณภาพงาน, ปริมาณงาน, ความรู้ในงาน, ความคิดสร้างสรรค์ ฯลฯ สัก 10-20 หัวข้อแล้วก็ใช้ประเมินทุกตำแหน่งในบริษัทโดยให้หัวหน้าประเมินลูกน้อง แล้วสรุปว่าลูกน้องได้เกรดอะไรก็ขึ้นเงินเดือนไปตามนั้น 

โดยที่ไม่เคยคิดที่จะใช้วิธีการประเมินโดยการกำหนดตัวชี้วัดหลักที่ชัดเจน หรือ Key Performance

Indicators – KPIs เพื่อให้การประเมินผลงานแม่นยำขึ้น ลดความขัดแย้งระหว่างหัวหน้ากับลูกน้องลง ฯลฯ แต่ก็มีแนวโน้มที่หลายองค์กรจะปรับเปลี่ยนจากวิธีการประเมินแบบเดิมมาสู่การกำหนดตัวชี้วัดแบบ KPIs มากขึ้นแล้วนะครับ

5.                        อีกเรื่องหนึ่งที่เป็นปัญหาแต่มีเปอร์เซ็นต์ลดลงเล็กน้อยเช่นเดียวกันคือเรื่อง โครงสร้างเงินเดือนไม่

เหมาะสมไม่สามารถแข่งขันกับตลาดได้ ซึ่งเรื่องนี้จากปีที่ผ่านมาผมเห็นว่าหลายบริษัทตื่นตัวในเรื่องนี้มากขึ้นจากเดิมที่ไม่เคยคิดที่จะทำ (หรือมี) โครงสร้างเงินเดือนมาก่อน ก็เริ่มหันมาให้ความสำคัญและหาทางทำโครงสร้างเงินเดือนกันมากขึ้น 

            เพราะในปีไม่นานคือในปี 2558 เราจะต้องแข่งขันกันในภูมิภาคอาเซียนในประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน (AEC) กันแล้ว ถ้าโครงสร้างค่าตอบแทนของเรายังไม่มี และมีการจ่ายค่าตอบแทนแบบตามใจฉัน (ตามใจผู้บริหาร) โดยไม่รู้เรา (คือไม่มีโครงสร้างเงินเดือน) และไม่รู้เขา (คือรู้ว่าคู่แข่งในแต่ละบริษัทหรือแต่ละชาติ) เขามีการจ่ายค่าตอบแทนกันเป็นยังไง อย่างนี้แล้วเราจะยังรักษาคนของเราไว้ได้หรือไม่ หรือจะจูงใจคนภายนอกให้อยากมาร่วมงานกับองค์กรเราได้แค่ไหน

            นี่คงเป็นเหตุผลสำคัญที่ทำให้หลายองค์กรควรจะต้องกลับมาทบทวนในเรื่องการจัดทำหรือปรับปรุงโครงสร้างเงินเดือน ซึ่งผมถือว่าเป็นเสาหลักที่สำคัญของทุกองค์กรกันใหม่เพื่อให้สามารถแข่งขันได้ทั้งในประเทศและระดับภูมิภาค

            จากที่ผมนำเสนอปัญหาด้าน HRM มาทั้งหมดนี้อยากจะฝากปิดท้ายว่า.... 

องค์กรของท่านมีปัญหาต่าง ๆ เหล่านี้บ้างหรือไม่ และเริ่มคิดวางแผนที่จะแก้ปัญหาเหล่านี้บ้างหรือยังล่ะครับ

…………………………………….