จะทำงานด้านไหนดี HRD หรือ HRM ??

            ผมได้รับคำถามมาจากคนที่เพิ่งจะจบการศึกษาและอยากจะทำงานด้าน HR ก็เลยขอนำมาแลกเปลี่ยนมุมมองกันในเรื่องที่ว่าเขาควรจะทำงานด้าน HRD หรือ HRM ดีกว่ากัน ?

            แน่ะพอจั่วหัวมาอย่างนี้ พวกที่อยู่ฝ่าย HRD ก็จะเริ่มหาเสียงเชียร์งานด้าน HRD (Human Resource Development) ซึ่งก็จะเป็นงานด้านการวางแผนพัฒนาบุคลากร, การจัดการฝึกอบรมให้กับพนักงาน, ประเมินสมรรถนะความสามารถ (Competency) เพื่อการพัฒนาบุคลากร, งานด้านบริหารคนดีคนเก่งในองค์กร (Talent Management), งานติดตามผลการประเมินเพื่อการพัฒนาบุคลากร ฯลฯ ซึ่งผมมักจะเรียกเล่น ๆ ว่าเป็นฝ่ายเสธฯหรือฝ่ายบุ๋น เพราะลักษณะงานเป็นในทำนองนั้น

            ทางด้านคนที่ทำ HRM (Human Resource Management) บางคนก็อาจจะเชียร์ว่ามาทำงานด้านนี้สนุกกว่า มันส์กว่า ได้รสชาติของชีวิตกว่าเพราะเป็นงานที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการบริหารจัดการผู้คน เช่น การสรรหาคัดเลือกผู้สมัครงาน, การบริหารค่าตอบแทนและสวัสดิการ (ที่ไม่ใช่การทำจ่ายเงินเดือนพนักงานทุกสิ้นเดือนเพียงอย่างเดียว), งานด้านประเมินผลการปฏิบัติงาน (ที่ปัจจุบันเขามักจะเรียกกันว่างานด้านบริหารผลการปฏิบัติงานหรือ Performance Management System หรือ PMS), งานด้านแรงงานสัมพันธ์ เช่น กฎหมายแรงงาน, สหภาพแรงงาน, งานด้านการเข้าเจรจาไกล่เกลี่ยเวลามีการยื่นข้อเรียกร้อง ฯลฯ ซึ่งงานเหล่านี้ผมมักจะเรียกเล่น ๆ ว่าเป็นงานบู๊ หรืองานสายลุย ซึ่งแม้แต่คนที่ทำด้าน HRM อีกหลาย ๆ คนก็อยากจะขอเปลี่ยนสายมาเป็น HRD

            ผมอยากจะบอกว่างานทั้งสองสายงานนี้เป็นงานในวิชาชีพด้านการบริหารงานบุคคลครับ มันเหมือนกับมีแขนซ้ายแล้วก็แขนขวา แต่ใครจะบอกว่า HRM หรือ HRD เป็นแขนซ้ายหรือแขนขวาก็แล้วแต่นะครับ ผมไม่ไปเถียงด้วยหรอก แต่ทั้งสองงานนี้มันเกื้อกูลกันอยู่ครับ ถ้าเปรียบไปกับการเป็นทหารก็ต้องมีทั้งฝ่ายบู๊และฝ่ายบุ๋น คือมีฝ่ายคุมกำลังรบคือฝ่ายลุยหรือปฏิบัติการ และฝ่ายเสนาธิการที่คอยวางแผนการรบนั่นแหละครับ

            ในฐานะของคนที่เคยผ่านงานทั้งสองสายนี้มาแล้ว ซึ่งเรียกได้ว่าตลอดชีวิตการทำงานของผมก็คืองาน HR มีความเห็นเฉพาะตัวผมว่า คนที่กำลังจะตัดสินใจเข้ามาสู่อาชีพ HR จะเข้ามาที่สายไหนก่อนก็ได้ แต่ขอให้เรียนรู้งานในสายงานนั้นให้มากที่สุด เก็บเกี่ยวความรู้และประสบการณ์ในงานที่ทำให้มากที่สุด รวมถึงเข้าอบรม และเรียนรู้ด้วยตนเองเช่น การค้นหาข้อมูลที่อยากเรียนรู้จากเว็บไซด์ด้าน HR ที่มีอยู่มากมายอยากรู้เรื่องอะไรก็ Search เข้าไปเท่านั้น พยายามนำตัวเองเข้าไปสู่ชมรมฯ หรือสมาคมทางด้าน HR เพื่อหาเพื่อนร่วมอาชีพในการแลกเปลี่ยนความรู้ประสบการณ์ในงาน

            แต่ประเด็นหลักที่สำคัญก็คือ....

          อย่าทำงานกับสายใดสายหนึ่งจนติดแล้วไม่ยอมสลับสับเปลี่ยนไปเรียนรู้งานอีกสายงานหนึ่ง !

            เช่น เริ่มต้นทำงานในสาย HRD แล้วเมื่อเวลาผ่านไปก็ยึดติดแต่งานในสายงาน HRD พอถึงเวลาที่จะต้องโยกย้ายไปทำงานด้าน HRM ก็ไม่อยากจะย้ายไปแล้ว เพราะ....

1.      ไม่อยากเรียนรู้งานใหม่

2.      งาน HRM เป็นงานที่จะต้องมีเรื่องสื่อสารทำความเข้าใจกับผู้คน ซึ่งต้องมีประสบการณ์หรือมีทักษะหรือต้องมี “เขี้ยว” พอสมควรถึงจะยืนหยัดในงานนี้ได้

3.      ไม่อยากจะมีข้อขัดแย้งกับผู้คนในองค์กรเพราะเมื่อมีการชี้แจงพูดคุยกันก็มีโอกาสจะเกิดความขัดแย้งกันสูง แต่งาน HRD นั้นจะมีโอกาสขัดแย้งน้อยกว่าเพราะเป็นงานวางแผนและลักษณะเป็นงานบริการพนักงานภายใน เช่น การจัดฝึกอบรม, ติดต่อวิทยากร, สถานที่ ฯลฯ

จากเหตุผลทำนองข้างต้นนี้แหละครับ ทำให้ผมพบว่ามีหลายคนที่พอทำงานสายงานใดแล้วก็เลยยึดติดและไม่ยอมไปเรียนรู้ด้านอื่นอีก แม้แต่คนที่ทำงานด้าน HRM บางคนก็ไม่อยากจะย้ายไปทำงานด้าน HRD เพราะไม่ชอบงานวางแผนหรือติดตามการพัฒนาบุคลากร แต่ชอบงานที่เป็นประเภทปฏิบัติการถึงลูกถึงคนก็มีให้เห็นอยู่บ้าง

            เมื่อเวลาผ่านไปก็เลยทำให้คนที่งาน HR สายใดสายหนึ่ง (HRD หรือ HRM ก็ตาม) จะติดกับสายงานที่ตัวเองทำอยู่แบบนี้แหละครับ ทำให้ไม่ย้ายไปเรียนรู้งานใหม่ แล้วก็ทำให้ถนัดอยู่เรื่องเดียว

            ผลก็คือเมื่อจะต้องไปสมัครงาน หรือไปหางานใหม่ก็จะพบว่าบางคนทำงานด้าน HRD (หรือ HRM) มาตลอดแต่บริษัทใหม่ต้องการให้มาดูแลงาน HRM (หรือ HRD) ด้วย ทำให้ไม่สามารถปรับตัวให้เข้ากับงาน HRM หรือ HRD ที่ตัวเองไม่ถนัดเพราะไม่เคยทำมาก่อน ก็เลยต้องลาออกแล้วหางานใหม่ต่อไป

            ซึ่งถ้าหากจะพูดถึงตำแหน่งที่สูงสุดของฝ่าย HR ก็คือผู้จัดการฝ่าย HR (บางแห่งจะเรียกผู้อำนวยการฝ่าย HR หรือ VP-HR) ก็จำเป็นจะต้องมีความรู้ความเข้าใจและมีประสบการณ์ในงานทั้งด้าน HRD และ HRM มาก่อนถึงจะสามารถดูแลการปฏิบัติงานในสายงาน HR ได้อย่างมืออาชีพจริงไหมครับ

            หรือแม้แต่ถ้าวันหนึ่งวันใดหากต้องการจะออกมาเป็นที่ปรึกษาหรือมาเป็นวิทยากรด้าน HR ก็ตาม เมื่อไปสอนหรือให้คำปรึกษาลูกค้าในงาน HR แล้วตัวเองก็ขาดความรู้และประสบการณ์ (ซึ่งประสบการณ์นี่แหละครับที่ผมเห็นว่าสำคัญมากเพราะหาอ่านไม่ได้ในตำรานะครับ) แล้วจะเป็น “HR มืออาชีพ” ได้อย่างไร

             ก็อาจจะเป็นได้เพียงคนที่มี “อาชีพ HR” ต่อไปกระมังครับ

..........................................

“ภาษากาย” ทักษะการสัมภาษณ์สำคัญที่มักจะถูกมองข้าม

จากที่ผมได้พูดถึงเรื่องของค่าตอบแทนติดต่อกันมาหลายตอน (อาจจะเป็นเพราะกำลังอยู่ในช่วงบรรยากาศที่ใกล้จะมีการปรับค่าจ้างขั้นต่ำ) ซึ่งคงจะทำให้ท่านได้แง่คิดในเรื่องของค่าตอบแทนไปมากพอสมควรแล้ว ในวันนี้ผมก็เลยขอเปลี่ยนบรรยากาศให้ท่านมาสู่เรื่องของการสรรหาคัดเลือกบุคลากรกันบ้างนะครับ

เพราะถ้าจะว่าไปแล้วนี่ก็เป็นด่านแรกที่จะคัดกรองคนเข้ามาทำงานในองค์กรของเราแต่มักจะถูกผู้บริหารมองข้ามความสำคัญในเรื่องของกระบวนการคัดเลือก เช่น การสัมภาษณ์ว่าจะต้องมีเทคนิคอะไรกันบ้าง และที่สำคัญก็คือ....

องค์กรของท่านเคยฝึกอบรม หรือสอนให้ Line Manager ได้เรียนรู้เทคนิคการสัมภาษณ์กันบ้างหรือไม่ครับ ?

ผมเชื่อว่าหลายองค์กรไม่เคยคิดถึงเรื่องนี้มาก่อนเลย และยังคงปล่อยให้ผู้ที่เป็นกรรมการสัมภาษณ์เข้าห้องสัมภาษณ์แบบไม่ได้เตรียมตัวเตรียมคำถามอะไรเลย แล้วก็เข้าไปสัมภาษณ์ผู้สมัครงานแบบนึกคำถามเอาในห้องสัมภาษณ์เสียเป็นส่วนใหญ่

แล้วอย่างนี้จะใช้หลักเกณฑ์อะไรมาตัดสินใจว่าผู้สมัครรายไหนมีคุณสมบัติที่เหมาะสมกับตำแหน่งงานที่ว่างล่ะครับ ?

โดยเฉพาะอย่างยิ่งกรรมการสัมภาษณ์จำนวนไม่น้อยไม่เคยสังเกต "ภาษากาย" ของผู้เข้าอบรมเลยด้วยซ็ำไปว่าสอดคล้อง หรือขัดแย้งกับคำตอบ !

วันนี้เราลองมาแลกเปลี่ยนกันในเรื่องความสำคัญของภาษากายกับการสัมภาษณ์กันดูดีไหมครับ....

            หลายองค์กรมีการแต่งตั้งหัวหน้างานหรือผู้บริหารมาเป็นกรรมการสัมภาษณ์โดยแนวคิดที่ว่าคนที่เป็นหัวหน้าก็ควรจะได้พบปะสัมภาษณ์คนที่จะเป็นว่าที่ลูกน้องในอนาคต เพื่อดูตัวและพูดคุยกันเสียก่อน ซึ่งก็จะมีผู้สมัครงานมาให้สัมภาษณ์หลาย ๆ คนเพื่อให้กรรมการสัมภาษณ์ได้คัดเลือก

            แต่จากประสบการณ์ของผมก็มักจะพบว่าผู้จัดการหรือหัวหน้างานที่ได้รับมอบหมายให้มาเป็นกรรมการสัมภาษณ์นั้นมักจะไม่ได้เตรียมตัวอะไรมาก่อนเข้าห้องสัมภาษณ์เลย หรือเรียกเป็นศัพท์เทคนิคว่า “Unstructured Interview” ไม่ว่าจะเป็นการอ่านใบสมัครงาน, การเตรียมคำถามมาก่อนการสัมภาษณ์ ฯลฯ แต่กรรมการสัมภาษณ์จะเข้ามาพบกับผู้สมัครงานโดยจะคิดและถามคำถามต่าง ๆ ในขณะนั้นไปโดยอัตโนมัติแล้วแต่ว่าอยากจะถามเรื่องอะไรก็ถามไปตามความรู้สึกเดี๋ยวนั้น

 ซึ่งแน่นอนว่าคำถามต่าง ๆ ที่ใช้กับผู้สมัครงานแต่ละคนในตำแหน่งงานเดียวกันย่อมไม่เหมือนกัน !

            พูดง่าย ๆ ว่าถ้ามีผู้สมัครงานในตำแหน่งงานนี้สัก 5 คน กรรมการสัมภาษณ์ก็จะถามไปคนละอย่างไม่ซ้ำคำถามกันก็ว่าได้

            แล้วอย่างนี้จะเอาหลักเกณฑ์อะไรมาตัดสินใจล่ะครับว่า ผู้สมัครคนไหนมีคุณสมบัติเหมาะตรงกับงานในตำแหน่งนั้นมากที่สุด ?

            ก็คงไม่แคล้วใช้ “สมองซีกขวา” หรือใช้ความรู้สึกหรือสัญชาติญาณ หรือใช้ลางสังหรณ์เอาน่ะสิครับ แล้วองค์กรจะได้คนที่เหมาะสมมาทำงานด้วยหรือไม่ท่านก็คงจะเดาคำตอบได้นะครับ

            มีคำพูดหนึ่งที่ว่า “คำตอบที่ถูกต้อง..ย่อมมาจะคำถามที่ถูกต้อง” ดังนั้นหากผู้สัมภาษณ์ยังไม่รู้จักตั้งคำถามให้ดีแล้วจะหวังว่าเราจะได้คำตอบจากผู้สมัครเพื่อคัดเลือกคนที่เหมาะสมนั้นย่อมเป็นไปได้ยากด้วยใช่ไหมครับ ?

            แต่ถ้าหากกรรมการสัมภาษณ์เตรียมคำถามมาก่อนเข้าห้องสัมภาษณ์และใช้คำถามเดียวกันนั้นกับผู้สมัครงานทุกคน (ในตำแหน่งงานเดียวกัน) โดยกำหนดสมรรถนะความสามารถ หรือ Competency ในตำแหน่งนั้นขึ้นมา ผมสมมุติว่าตำแหน่งงานนั้นต้องการทักษะการขาย เราก็เตรียมคำถามตาม Competency ในเรื่องทักษะการขาย เช่น

            “คุณมีการเตรียมตัวก่อนการไปพบลูกค้าอย่างไรบ้าง ?”

            “เมื่อลูกค้าปฏิเสธไม่ให้คุณเข้าพบ..คุณมีวิธีอย่างไรบ้างที่จะทำให้ลูกค้ายอมพบคุณจนได้ ?”

            ผมยกตัวอย่างมาสัก 2 คำถามก็พอนะครับ (ที่เหลือท่านต้องลองไปคิดตั้งคำถามดูเอาเองบ้างจะได้เพิ่มพูนทักษะการตั้งคำถามยังไงล่ะครับ)

แล้วท่านก็ใช้คำถามนี้แหละกับผู้สมัครงานในตำแหน่งพนักงานขายทุกคนเหมือนกัน ท่านก็จะได้คำตอบจากผู้สมัครงานแต่ละคนมาเปรียบเทียบได้อย่างมีเหตุมีผลว่าใครตอบยังไงและใครจะมีทักษะการขายที่ดีกว่ากัน

            แต่หลักเบื้องต้นอยู่ที่การตั้งคำถามเตรียมไว้ก่อนล่วงหน้า (Structured Interview) และใช้คำถามนี้กับผู้สมัครงานทุกคนในตำแหน่งงานเดียวกัน ซึ่งท่านก็ต้องกำหนดหมวดของคำถาม (หรือกำหนด Competency) ขึ้นมาให้ได้เสียก่อนแล้วจึงตั้งคำถามตาม Competency (หรือตั้งคำถามให้สอดคล้องกับ Competency) เพื่อประเมินความเหมาะสมของผู้สมัครงาน (จากคำตอบ) แต่ละรายได้อย่างมีหลักเกณฑ์ยังไงล่ะครับ       

คราวนี้เรามาพูดกันถึงเรื่องของ “ภาษากาย” และความสำคัญของภาษากายในระหว่างการสัมภาษณ์กันบ้างดีกว่า

             ผมเชื่อว่าในการสัมภาษณ์นั้น ผู้ที่เป็นกรรมการสัมภาษณ์หลาย ๆ ท่านคงจะให้ความสำคัญกับการพูดจาซักถามโต้ตอบ หรือถามไปตอบมาเป็นหลัก

               ในบางครั้งกรรมการสัมภาษณ์อาจจะติดใจหรือพึงพอใจในสำนวน โวหาร น้ำเสียง ท่วงทำนองการพูดที่น่าฟังของผู้สมัครงานจนลืมการสังเกตภาษากายของผู้สมัครงานประกอบการสัมภาษณ์ซึ่งเป็นเรื่องสำคัญที่สุดไป และในที่สุดก็ตัดสินใจเลือกผู้สมัครที่พูดจาคล่องแคล่วเข้ามาทำงานกับท่าน แล้วภายหลังก็เกิดอาการผิดหวังทำนองที่ว่า “แหม..ทีตอนสัมภาษณ์ล่ะก็พูดเก่งเชียวนะ ทำโน่นทำนี่ได้หมด แต่พอมาทำงานจริงไม่เห็นเก่งเหมือนที่คุยไว้เลย....พวกนี้ขี้โม้สุด ๆ ....ฯลฯ”

            เรื่องทำนองนี้เกิดขึ้นได้ก็เพราะการที่กรรมการสัมภาษณ์มัวแต่ฟังน้ำเสียง การพูดจา สำนวนโวหารที่ชวนเคลิ้มแต่อาจจะลืมสังเกตภาษากายของผู้สมัครน่ะสิครับ

              เพราะภาษากายมีอิทธิพลมากกว่าการพูดหรือน้ำเสียง..

              ขออนุญาตยกคำพูดจากหนังฝรั่งเรื่อง Lie to me คำหนึ่งว่า

             “Words lie. Your face doesn’t”

             แปลง่าย ๆ ว่าคำพูดน่ะโกหกกันได้ แต่สีหน้า (หรือภาษากาย) น่ะโกหกกันยาก

             หมายความว่ากรรมการสัมภาษณ์ควรจะต้องฝึกฝนการอ่านภาษากายของผู้สมัครงานไว้ด้วย ไม่ใช่ว่าจะเอาแต่ถามแล้วก็ก้มหน้าก้มตาอ่านแต่ใบสมัครงาน, หรือไม่กล้าสบตาผู้สมัครงานเพราะผู้สมัครงานหล่อขั้นเทพ หรือสวยระดับเทพีทำให้กรรมการสัมภาษณ์ไม่กล้าจะมองหน้าสบสายตากลัวใจละลายอะไรทำนองนั้น และเมื่อไม่ได้สบสายตาหรืออ่านภาษากายจากผู้สมัครงานแล้วเพียงแต่ฟังน้ำเสียงการตอบคำถามทั่ว ๆ ไป เราจะรู้ได้ยังไงล่ะครับว่าสิ่งที่เขาพูดมานั้นจริงหรือไม่

              เช่น ถามเขาว่า

             “ทำไมคุณถึงอยากจะลาออกจากงานที่ทำในปัจจุบัน”

            ผู้สมัครงานก็ตอบว่า “ต้องการความก้าวหน้า”

              หากกรรมการสัมภาษณ์สบสายตาและสังเกตภาษากายของผู้สมัครงานรายนี้ ก็อาจจะพบว่าขณะที่ตอบคำถามนี้เขาหลบสายตาวูบลงมองต่ำทันที และถอนหายใจยาว

              ภาษากายที่ไม่สอดคล้องกับคำตอบอย่างนี้แหละครับที่กรรมการสัมภาษณ์จะต้องสะกิดใจแล้วว่าสาเหตุของการเปลี่ยนงานคงไม่ใช่เรื่องของต้องการความก้าวหน้าแล้ว แต่ผู้สมัครรายนี้คงจะมีปัญหาในงานที่รับผิดชอบในขณะนี้ หรือมีปัญหากับหัวหน้าหรือกับองค์กรอะไรบางอย่างแล้วอึดอัดก็เลยอยากจะลาออกมากกว่า

              ซึ่งกรรมการสัมภาษณ์ก็จะต้องเก็บพฤติกรรมของผู้สมัครรายนี้ไว้เปรียบเทียบกับผู้สมัครรายอื่นว่าใครน่าจะเหมาะสมที่สุดกับตำแหน่งงานนี้ต่อไป

              ลองคิดดูสิครับว่าถ้ากรรมการสัมภาษณ์ไม่สังเกตภาษากายของผู้สมัครงานอย่างที่ผมยกตัวอย่างมาข้างต้น เราก็จะไม่ได้ข้อมูลอะไรที่มากนักจากผู้สมัครงาน และยังอาจจะพลอยเชื่อหรือคล้อยตามผู้สมัครงานตามคารมน้ำเสียงหรือลีลาการพูดที่ดูดี

              แต่ถ้ากรรมการสัมภาษณ์มีทักษะในการอ่านภาษากายแล้วแม้ว่าผู้สมัครจะพยายามพูดตอบคำถามให้ดูดีแค่ไหน แต่ถ้าภาษากายขัดแย้งกับการพูดโต้ตอบ ก็จะทำให้การพิจารณาคัดเลือกคนที่เหมาะสมมีความแม่นยำถูกต้องมากยิ่งขึ้น

              ซึ่งทักษะการอ่านภาษากายประกอบการสัมภาษณ์นี้อยู่ที่การฝึกฝน เพราะการสัมภาษณ์เป็น “ทักษะ” ยิ่งฝึกฝนบ่อยก็จะเกิดความชำนาญ....ซึ่งไม่ใช่เรื่องของพรสวรรค์ล้วน ๆ นะครับ !

              หมายถึงว่าถ้าไม่ค่อยได้ซ้อมหรือไม่ค่อยได้สัมภาษณ์หรือฝึกการอ่านภาษากายก็จะขาดทักษะการสัมภาษณ์นั่นเอง เหมือนกับนักดนตรี, นักกีฬา, ดารานักแสดงทั้งหลายที่จะขึ้นเวที, เข้ากล้องก็ยังต้องซ้อม ซ้อม และซ้อมให้เกิดทักษะหรือความชำนาญจนมั่นใจก่อนขึ้นเวทีหรือก่อนเข้ากล้องเลย

              แล้วถ้ากรรมการสัมภาษณ์ไม่ค่อยได้ซ้อม หรือขาดทักษะการสัมภาษณ์โดยเฉพาะทักษะการอ่านภาษากายล่ะ..องค์กรจะได้คนที่มีความชำนาญในการคัดเลือกคนที่เหมาะสมเข้ามาทำงานได้ยังล่ะครับ

              วันนี้..องค์กรของท่านเริ่มเห็นความสำคัญของการสร้างทักษะการสัมภาษณ์ และฝึกทักษะการอ่านภาษากายของผู้สมัครงานให้กับกรรมการสัมภาษณ์ของท่านบ้างแล้วหรือยังครับ ?

          

................................................

แนะนำหนังสือใหม่ "ค่าตอบแทน บริหารให้โปร่งใส จูงใจพนักงาน"

เพื่อให้สอดคล้องกับช่วงเวลาของสัปดาห์หนังสือปลายเดือนมีนาคมนี้
ผมก็เลยมีหนังสือที่เพิ่งทำเสร็จเรื่อง....

"ค่าตอบแทน บริหารให้โปร่งใส จูงใจพนักงาน"

เขียนขึ้นเพราะหลายคนอาจจะมองว่าเรื่องค่าตอบแทนเป็นเรื่อง "ลับ" ยิ่งลับก็ยิ่งอยากรู้

ผมก็เลยเขียนเรื่องที่ท่านอยากรู้แบบไม่ลับ เพื่อให้เข้าใจตรงกันในเรื่องของศาสตร์การบริหารค่าตอบแทน

หนังสือเล่มนี้ไม่ได้เขียนเพื่อให้รู้กันเฉพาะคนที่ทำงานด้าน HR เท่านั้นนะครับ

แต่เหมาะสำหรับทุกคนไม่ว่าจะเป็น ผู้บริหาร, หัวหน้างาน, พนักงานเจ้าหน้าที่ทุกคน ที่จะได้ทำความเข้าใจให้ตรงกันในเรื่องของค่าตอบแทน

      หาซื้อได้ตามร้านซีเอ็ดฯ (จัดจำหน่าย) ซึ่งวางแผงแล้วนะครับ

      แต่ถ้าอยากซื้อแบบลดราคาก็ซื้อได้ที่งานสัปดาห์หนังสือที่ศูนย์ประชุมสิริกิติ์ ปลายเดือนมีนาคมนี้ก็ได้ครับ

     ถ้าอ่านแล้วเห็นว่าดีก็ช่วยแนะนำกันต่อ ๆ ไปด้วยนะครับ เพื่อที่ทุกคนจะได้มีความเข้าใจในเรื่องค่าตอบแทนที่ตรงกันต่อไป

     ขอบคุณครับ

............................................................

การจ้างนักศึกษาฝึกงานให้ทำงานเหมือนพนักงานประจำแล้วจ่ายต่ำกว่าค่าจ้างขั้นต่ำ ?

วันนี้ผมมีเรื่องมาเล่าสู่กันฟังอีกเรื่องหนึ่งที่เกี่ยวกับการปรับค่าจ้างขั้นต่ำที่จะมีผลในวันที่ 1 เมษายน 2555 นี้ ซึ่งเรื่องนี้ก็เป็นเรื่องเด่นประเด็นร้อนในขณะนี้เลยนะครับ

เรื่องก็มีอยู่ว่าเมื่อวันที่ 16 มีนาคม 2555 ที่ผ่านมา ผมได้ไปบรรยายเรื่องของค่าตอบแทนให้กับทางธรรมนิติ แล้วมีคำถามจากผู้เข้าอบรมถามว่า "ถ้าบริษัทจะจ้างนักศึกษาฝึกงาน (ระดับปวช.หรือปวส.) เข้ามาทำงานเหมือนพนักงานประจำโดยเริ่มงาน 8.00 - 17.00 น. โดยทำสัญญาเป็นเวลา 1 ปี มีการให้ทำงานล่วงเวลา (ที่เราเรียกกันว่าทำโอทีนั่นแหละครับ) แล้วให้ค่าฝึกงานวันละ 200 บาท โดยลักษณะการทำงานก็ทำงานเหมือนกับพนักงานทั่วไป แถมถ้าวันไหนหยุดงานก็จะตัดค่าฝึกงาน และทำงานเกินกว่า 120 วัน จะได้หรือไม่"

ผมก็ถามว่าวัตถุประสงค์ของบริษัทคือต้องการจะรับนักศึกษาเหล่านี้มาทำงานกับบริษัทเพื่อจะได้ลดต้นทุนคือไม่ต้องจ่าย 300 บาท (แต่จ่ายเพียง 200 บาท) ใช่หรือไม่ ? ก็ได้รับคำตอบว่า "ใช่" และบอกว่ามีหลายบริษัทกำลังบอก ๆ กันว่าจะใช้วิธีนี้เพื่อรับมือกับการปรับค่าจ้างขั้นต่ำ 300 บาทที่จะมาถึงในวันที่ 1 เมษายน นี้

ซึ่งผมก็ยังแปลกใจว่าในส่วนของนักศึกษาเองจะเอาเวลาไปเรียนอย่างไร ไม่ต้องเข้าห้องเรียนได้เป็นเวลานานขนาดนั้นเลยหรือ ถึงได้เอาเวลามาทำงานได้เต็มเวลา แต่เขาก็บอกว่าคุยกับทางอาจารย์ได้เหมือนกับช่วยให้นักศึกษามีรายได้มาใช้ในการเรียน ??

เอาล่ะครับ เราตัดประเด็นเรื่องเวลาเรียนกับเวลาทำงานออกไปก่อน

แม้บริษัทจะทำสัญญาการฝึกงาน 1 ปี แต่ถ้าพิสูจน์ได้ว่า

1. ให้นักศึกษาทำงานโดยมีลักษณะงานเช่นเดียวกับพนักงานประจำ มีเวลาเริ่มต้นและสิ้นสุดชัดเจน (ซึ่งเรื่องนี้เป็นเรื่องปกติของการฝึกงาน) แต่มีการให้ทำงานล่วงเวลาแล้วจ่ายค่าล่วงเวลาเช่นเดียวกับพนักงานประจำ
2. มีการบังคับบัญชา เช่น การลาป่วย, ลากิจ ต้องขออนุญาตผู้บังคับบัญชา มีการควบคุมดูแลสั่งการให้ปฏิบัติงานตามสายการบังคับบัญชา
3. มีการให้สวัสดิการต่าง ๆ เช่นเดียวกับพนักงานประจำทั่วไป
4. จำนวนการรับนักศึกษาเข้ามาทำงานมากขึ้นในลักษณะของการรับเข้ามาทำงานแทนพนักงานประจำในตำแหน่งงานเดิมที่ลาออกไป

ผมยกตัวอย่างเช่น บริษัทมีพนักงานในสายการผลิตอยู่ 100 คน แล้วต่อมามีการลาออกไป 30 คน บริษัทก็ไปหานักศึกษาเข้ามาทำงานในสายการผลิต จำนวน 30 คน โดยงานที่ทำก็มีลักษณะงานเหมือนกับพนักงานในสายการผลิตทุกอย่าง มีการบังคับบัญชาควบคุมการปฏิบัติงาน มีการให้สวัสดิการต่าง ๆ เช่น ให้ค่าอาหาร, ยูนิฟอร์ม, รถรับส่งพนักงาน ฯลฯ มีการสั่งการให้ทำงานล่วงเวลาและจ่ายค่าล่วงเวลาแบบเดียวกับพนักงานประจำในสายการผลิตอื่น ๆ

ซึ่งเดิมบริษัทนี้อาจจะไม่เคยรับนักศึกษาฝึกงานมาก่อน หรืออาจจะเคยรับนักศึกษาฝึกงานแต่รับปีละ 4-5 คน และในจำนวน 4-5 คนนี้ก็แบ่งกันไปฝึกงานในแผนกต่าง ๆ เช่น ฝึกงานในฝ่ายบัญชีบ้าง, ฝ่ายการผลิตบ้าง, ฝ่ายบุคคลบ้าง อะไรทำนองนี้ แต่มาครั้งนี้รับมา 30 คนและเข้ามาทำงานในสายการผลิตทั้งหมดโดยมีลักษณะงานและเข้าเงื่อนไขต่าง ๆ อย่างที่ผมบอกมาแล้วอย่างชัดเจน

อย่างนี้จะมาอ้างว่าเป็นการฝึกงานได้ยังไงล่ะครับ ?


ก็ขอตอบเลยนะครับว่าถ้าบริษัทใดทำแบบนี้ก็เตรียมตัวไปชี้แจงกับทางแรงงานเขตพื้นที่ หรือเตรียมขึ้นศาลแรงงานได้เลย เพราะถ้ามีการร้องเรียน หรือฟ้องศาลแรงงานขึ้นมาวันใด บริษัทของท่านจะแพ้คดีและเสียชื่อเสียงอีกด้วยครับ

แม้ว่าจะมีสัญญาและสถานศึกษารับรองว่าเป็นการฝึกงานก็จริง แต่เจตนาดังกล่าวไม่ใช่การฝึกงานแล้วนะครับ และหลายครั้งที่เมื่อคดีเหล่านี้ไปถึงศาลแรงงาน สัญญาใด ๆ ที่ขัดต่อกฎหมายแรงงานจะถูกพิจารณาให้เป็นโมฆะก็บ่อยไป ไม่ได้แปลว่าบริษัททำสัญญาอะไรที่ขัดกับกฎหมายแรงงานแล้วจะใช้ได้ตามนั้นนะครับ แม้ว่าคู่สัญญาจะเซ็นสัญญาไปแล้วก็ตาม ไม่เชื่อลองไปดูคำพิพากษาศาลฎีกาในคดีแรงงานดูก็ได้ครับว่ากี่คดีแล้วที่สัญญาที่ขัดต่อกฎหมายแรงงานนั้นถูกตัดสินให้เป็นโมฆะ !

โดยเฉพาะหากมีการจ้างแรงงานเด็ก (นักศึกษาที่อายุต่ำกว่า 18 ปี) แล้ว ตามกฎหมายแรงงานเขาไม่ให้ทำโอที และห้ามทำงานตั้งแต่ 22.00 - 6.00 น. อีกด้วย เพราะเจตนาชัดเจนว่าต้องการเลี่ยงการจ่ายค่าจ้างขั้นต่ำ แม้จะอ้างว่าเป็นนักศึกษาฝึกงาน แต่โดยพฤติการณ์แล้วไม่ใช่นักศึกษาฝึกงานของจริงน่ะสิครับ

ทั้งหมดที่ผมเล่ามาให้ฟังนี้หากจะพูดโดยสรุปก็คือ....

เจตนาหรือวัตถุประสงค์ของการจ้างนักศึกษา (ที่แม้จะอ้างว่าเป็นการฝึกงานก็ตาม) คืออะไร และเป็นการฝึกงานจริงตามเจตนารมณ์ของบริษัทและของสถาบันการศึกษาต้นสังกัดเพื่อเพิ่มพูนความรู้ความชำนาญในการปฏิบัติงานเพื่อให้นักศึกษามีความเข้าใจทั้งภาคทฤษฎีและปฏิบัติตามเจตนารมณ์ของการฝึกงานจริงหรือไม่ ?

หรือเจตนาของบริษัทคือการจ้างแรงงาน แต่อ้างการฝึกงานเพื่อลดผลกระทบจากการปรับค่าจ้างขั้นต่ำ ?

จากคำถามในห้องอบรม ผมก็เลยนำมาบอกเล่าสู่กันฟังเพื่อที่จะได้ติงได้เตือนเพื่อนร่วมอาชีพ HR ว่าแม้ว่าบริษัทจะได้รับผลกระทบจากเรื่องของการปรับค่าจ้างขั้นต่ำ แต่การแก้ปัญหาที่ดีไม่ควรแก้ปัญหาแบบนี้แล้วจะสร้างปัญหาใหม่ที่ใหญ่กว่านี้ในอนาคต เพราะถ้าหากบริษัทถูกฟ้องร้องแล้วแพ้คดีก็จะทำให้บริษัทเสียภาพลักษณ์ชื่อเสียงจะคุ้มกันหรือไม่กับภาพลักษณ์ชื่อเสียงของบริษัท ยิ่งเดี๋ยวนี้เป็นยุคออนไลน์เรื่องราวต่าง ๆ ที่ไม่ถูกต้องเหล่านี้จะถูกเผยแพร่ทางสื่ออินเตอร์เน็ตได้อย่างรวดเร็วเสียด้วย

ผมเข้าใจนะครับว่าการปรับค่าจ้างขั้นต่ำครั้งนี้มีผลกระทบต่อผู้ประกอบการอย่างมาก แต่ในเชิงจริยธรรมแล้วบริษัทก็ไม่ควรนำผลกระทบเหล่านี้ไปส่งต่อให้กับเด็กนักศึกษาที่กำลังจะเป็นอนาคตของชาติแล้วใช้คำว่า "ฝึกงาน" ขึ้นมาลดผลกระทบต่อบริษัท แม้ว่าบริษัทอาจจะลดผลกระทบในเรื่องต้นทุนลงก็จริง แต่คนที่ได้รับผลกระทบและถูกเอาเปรียบแรงงานต่อไปเป็นลูกโซ่กลับเป็นนักศึกษาลูกหลานของท่านเองไม่ใช่หรือครับ


ผมว่าเราลองมาหาวิธีในการแก้ปัญหานี้ในวิธีการอื่นอย่างสร้างสรรค์และรอบคอบกว่านี้จะดีกว่าจริงไหมครับ

ฝากบอก ๆ เตือน ๆ กันด้วยนะครับ เพราะการเป็น HR มืออาชีพจะต้องกล้าที่จะท้วงติงฝ่ายบริหารเมื่อจะมีการตัดสินใจที่จะเกิดความเสี่ยงหรือเกิดปัญหาในด้านกฎหมายแรงงานตามมาอย่างมืออาชีพด้วย แต่ถ้าทักท้วงแล้วผู้บริหารยังตัดสินใจที่จะเสี่ยงก็ถือว่าเราได้ทำหน้าที่ของมืออาชีพแล้วครับ

ซึ่งผมเชื่อว่าทุกท่านที่ทำงาน HR คงจะต้องอยากเป็น "HR มืออาชีพ" ไม่ใช่แค่ "มีอาชีพ HR" ใช่ไหมครับ ?

....................................................

ต้องปรับเงินเดือนให้คนเก่าหรือไม่ ถ้าพนักงานที่เพิ่งถูกเลื่อนตำแหน่งได้รับการปรับเงินเดือนสูงกว่า

มีคำถามเกี่ยวกับการปรับเงินเดือนเมื่อพนักงานได้รับการเลื่อนตำแหน่งให้สูงขึ้นอีกแล้วดังนี้ครับ

คำถามก็คือ บริษัทได้พิจารณาให้พนักงาน (ผมสมมุติว่าชื่อคุณดิเรกก็แล้วกัน) ได้รับการเลื่อนตำแหน่งจากพนักงานเป็นหัวหน้างาน ซึ่งตามหลักเกณฑ์การเลื่อนตำแหน่งของบริษัทนี้ก็คือ

หากพนักงานได้รับการเลื่อนตำแหน่งจะได้รับการปรับเงินเดือนขึ้น 10 เปอร์เซ็นต์แต่ไม่เกินค่ากลาง (MidPoint) ของกระบอกเงินเดือนถัดไป ซึ่งในกรณีนี้สมมุติว่าคุณดิเรกซึ่งเดิมเป็นพนักงานอยู่ในระดับ (Job Group) ที่มีอัตราเริ่มต้น 8,000 บาท และอัตราสูงสุด (เพดาน) 20,000 บาท (ดังนั้นค่ากลางของกระบอกนี้คือ 14,000 บาท) ซึ่งปัจจุบันคุณดิเรกได้รับเงินเดือน 15,000 บาท

ส่วนกระบอกเงินเดือนของหัวหน้างานที่คุณดิเรกจะได้รับการเลื่อนขึ้นไปนั้น มีอัตราเงินเดือนเริ่มต้นที่ 12,000 บาท และมีอัตราสูงสุด (เพดาน) อยู่ที่ 30,000 บาท (ดังนั้นกระบอกนี้จะมีค่ากลางอยู่ที่ 30,000+12,000 หาร 2 เท่ากับ 21,000 บาท)

จากหลักเกณฑ์การเลื่อนตำแหน่งดังกล่าวก็จะทำให้คุณดิเรกได้รับการปรับเงินเดือนใหม่เป็น 15,000x10% = 16,500 บาท (ปรับ 10% แต่ไม่เกินค่ากลางของกระบอกเงินเดือนใหม่ที่ได้รับการเลื่อนขึ้นไป)

แต่ปัญหามีอยู่ว่า มีคุณนิรุติ (นามสมมุติ) ซึ่งเป็นหัวหน้างานอยู่ในระดับนี้ซึ่งทำงานเป็นหัวหน้างานมาก่อนคุณดิเรก (ซึ่งเพิ่งจะถูกเลื่อนตำแหน่งขึ้นมาเป็นหัวหน้างาน) และคุณนิรุติก็ได้รับเงินเดือนอยู่ที่ 14,000 บาท

คำถามคือ อย่างนี้บริษัทจะต้องปรับเงินเดือนคุณนิรุติขึ้นมาหรือไม่ เพราะถือว่าคุณนิรุติเป็นหัวหน้างานและทำงานมาในตำแหน่งหัวหน้างานก่อนคุณดิเรกเสียอีกแต่กลับได้เงินเดือนน้อยกว่า ถ้าไม่ปรับให้เดี๋ยวคุณนิรุติน้อยอกน้อยใจลาออกไปแล้วบริษัทก็จะต้องหาคนมาแทนคุณนิรุติกันอีก หรืออาจจะเกิดปัญหาว่าคุณนิรุติหมดกำลังใจในการทำงาน เพราะไม่ยุติธรรมกับคุณนิรุติอะไรทำนองนั้นแหละครับ

คำตอบก็คือ "ไม่ปรับเงินเดือนให้กับคุณนิรุติ" ครับ

เพราะถ้าปรับให้กับคุณนิรุติ ต่อไปเมื่อบริษัทเลื่อนตำแหน่งพนักงานให้สูงขึ้นมา 1 คนก็ต้องมาดูว่าพนักงานเดิมที่ครองตำแหน่งมาก่อนมีใครบ้างที่เงินเดือนน้อยกว่าพนักงานที่เพิ่งได้รับการเลื่อนตำแหน่งคนนี้หรือไม่ อย่างนี้ก็วุ่นวายกันทุกรอบที่มีการเลื่อนตำแหน่งเลยนะครับ

เพราะการที่พนักงานได้รับการเลื่อนตำแหน่งขึ้นมาน้้น แต่ละคนก็ได้รับการเลื่อนตำแหน่งมาในช่วงเวลาหรือจังหวะที่แตกต่างกัน เช่น ในกรณีของคุณดิเรกได้รับการเลื่อนตำแหน่งตอนที่เงินเดือนเกินค่ากลางไปเล็กน้อย (ค่ากลาง 14,000 บาท เงินเดือนก่อนเลื่อนตำแหน่ง 15,000 บาท)

แต่สมมุติว่าถ้าคุณดิเรกได้เลื่อนตำแหน่งตอนที่เงินเดือน 19,000 บาท บริษัทยิ่งไม่ต้องมาปรับเงินเดือนให้กับพนักงานที่เป็นหัวหน้างานเดิมที่เงินเดือนต่ำกว่า 19,000 บาทกันมากยิ่งขึ้นหรือครับ ? และถ้าทำอย่างนั้นก็ยิ่งจะทำให้ค่าใช้จ่ายด้านบุคลากร (Staff Cost) บานปลายมากขึ้นไปอีก ในที่สุดบริษัทก็อยู่ไม่ได้

นี่จึงเป็นเหตุผลที่บริษัทจะได้มาดูเรื่องพนักงานเดิมที่ครองตำแหน่งมาก่อนหรอกครับ จะปรับเงินเดือนให้กับพนักงานที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งให้เป็นไปตามหลักเกณฑ์เท่านั้น

ส่วนพนักงานเดิมที่ครองตำแหน่งมาก่อน ถ้ามีความสามารถและมีผลงานดีก็ยังจะได้รับการพิจารณาให้เลื่อนตำแหน่งก้าวหน้าหรือได้รับการปรับเงินเดือนประจำปีหรือการปรับเป็นกรณีพิเศษตามผลงาน หรือตามความสามารถได้อีกต่อไปครับ

หวังว่าท่านคงเข้าใจแนวปฏิบัติอย่างที่ผมเล่าให้ฟังมานี้แล้วนะครับ

.......................................................

บริษัทจะรวมค่าอาหารหรือเงินอื่นเข้าไปในค่าจ้างขั้นต่ำได้หรือไม่, ปริญญาตรี 15,000 บาทจะต้องปรับหรือไม่ ?

ทั้งนายจ้างและลูกจ้างต่างก็คงจะเริ่มนับถอยหลังที่จะมีการปรับค่าจ้างขั้นต่ำวันละ 300 บาท หรือปรับเพิ่มขึ้นจากค่าจ้างขั้นต่ำเดิม 40 เปอร์เซ็นต์ (แล้วแต่ว่าบริษัทไหนอยู่ในจังหวัดใดซึ่งตอนนี้ก็จะมีอยู่ 7 จังหวัดที่จะได้วันละ 300 บาท) ตามประกาศของกระทรวงแรงงานฯ (หารายละเอียดการประกาศค่าจ้างขั้นต่ำเพิ่มเติมได้จาก www.mol.go.th นะครับ) ซึ่งจะมีผลตั้งแต่วันที่ 1 เมษายน 2555 นี้แล้วนะครับ

ก็ยังมีคำถามกันอยู่ว่า "ค่าจ้างขั้นต่ำ" นี้จะรวมเงินอื่น ๆ เข้าไปด้วยหรือไม่

เช่น บางบริษัทมีการจ่ายค่าอาหารให้พนักงานวันละ 15 บาท ก็จะขอจ่ายค่าจ้างขั้นต่ำ 285 บาทแล้วบวกค่าอาหารอีก 15 บาท รวมแล้วเป็น 300 บาทต่อวัน หรือบางบริษัทจ่ายค่าเบี้ยเลี้ยงให้วันละ 20 บาท ก็จะจ่ายค่าจ้างขั้นต่ำ 280 บาท แล้วบวกเบี้ยเลี้ยงวันละ 20 บาทรวมแล้วก็เป็น 300 บาทต่อวัน ฯลฯ (อันนี้ผมยกตัวอย่างจังหวัดที่ได้ปรับเป็น 300 บาทนะครับ)

จากคำถามข้างต้นสรุปง่าย ๆ ตามสูตรก็คือ

ค่าจ้างขั้นต่ำ = เงินเดือน+เงินอื่น ๆ (เช่น ค่าอาหาร, ค่าเบี้ยขยัน, ค่าเช่าบ้าน, ค่าเบี้ยเลี้ยง, ค่าคอมมิชชั่น ฯลฯ)

อย่างนี้จะทำได้หรือไม่ ?

คำตอบสุดท้ายก็คือ "ไม่ได้" ครับ

เพราะเหตุว่า "ค่าจ้างขั้นต่ำ" ตามพรบ.คุ้มครองแรงงานปี 2541 ระบุไว้ดังนี้

“อัตราค่าจ้างขั้นต่ำ”  หมายความว่า อัตราค่าจ้างที่คณะกรรมการค่าจ้างกำหนดตามพระราชบัญญัตินี้

ส่วน "ค่าจ้าง" ตามมาตรา 5 ของพรบ.คุ้มครองแรงงานหมายถึง

“ค่าจ้าง”  หมายความว่า เงินที่นายจ้างและลูกจ้างตกลงกันจ่ายเป็นค่าตอบแทนในการทำงานตามสัญญาจ้างสำหรับระยะเวลาการทำงานปกติเป็นรายชั่วโมง รายวัน รายสัปดาห์ รายเดือน หรือระยะเวลาอื่น หรือจ่ายให้โดยคำนวณตามผลงานที่ลูกจ้างทำได้ในเวลาทำงานปกติของวันทำงาน และให้หมายความรวมถึงเงินที่นายจ้างจ่ายแก่ลูกจ้างในวันหยุดและวันลาที่ลูกจ้างมิได้ทำงาน แต่ลูกจ้างมีสิทธิได้รับตามพระราชบัญญัตินี้

อธิบายแบบง่าย ๆ ได้ว่านายจ้าง (หรือบริษัท) จะต้องจ่ายค่าจ้างขั้นต่ำให้เป็นไปตามประกาศของกระทรวงแรงงาน จะนำเอาค่าจ้างอื่น ๆ (เช่นค่าอาหาร, ค่าเบี้ยเลี้ยง, ค่าคอมมิชชั่น ฯลฯ) ไปรวมในค่าจ้างขั้นต่ำไม่ได้ เพราะเป็นค่าจ้างคนละประเภทกันครับ

ก็ลองคิดดูสิครับว่า เดิมที่จ่ายค่าจ้างขั้นต่ำในอัตราเดิมคือ 215 บาท บริษัทของท่านจ่ายค่าจ้าง 215 บาท แล้วจ่ายค่าอาหาร, ค่าเบี้ยเลี้ยง, ค่าครองชีพ ฯลฯ แยกต่างหากจากการจ่ายค่าจ้างขั้นต่ำที่ 215 บาทไม่ใช่หรือครับ แล้วเหตุใดเมื่อมีการปรับค่าจ้างขั้นต่ำเป็น 300 บาทแล้วจึงจะนำค่าอาหาร, ค่าเบี้ยเลี้ยง, ค่าครองชีพ ฯลฯ รวมเข้าไปใน 300 บาทด้วยล่ะครับ ?


ถ้าทำอย่างนี้ก็เป็นการเปลี่ยนสภาพการจ้างอันเป็นคุณกับลูกจ้างไปแล้วไม่ใช่หรือครับ ? อย่างนี้เมื่อมีคดีไปถึงศาลแรงงานแล้วบริษัทจะตอบคำถามในเรื่องการเปลี่ยนสภาพการจ้างเดิมที่เป็นคุณกับลูกจ้าง แล้วเหตุใดจึงเปลี่ยนมาไม่เป็นคุณกับลูกจ้างในศาลยังไงล่ะครับ ?


ส่วนอีกคำถามหนึ่งที่ว่า "แล้วปริญญาตรีล่ะ จะต้องปรับให้เป็นเดือนละ 15,000 บาท เหมือนกับที่ทางรัฐบาลเขาประกาศด้วยหรือไม่"

คำตอบคือ....

ถ้าบริษัทไหนไม่ปรับเงินเดือนปริญญาตรีให้เป็นเดือนละ 15,000 บาทก็ย่อมได้ครับ เพราะอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิใด ๆ ไม่ว่าจะเป็นอัตราเริ่มต้นตามวุฒิ ปวช., ปวส.,ปริญญาตรี, โท, เอก ฯลฯ นั้น ในขณะนี้ยังไม่มีข้อกำหนดในกฎหมายแรงงาน ซึ่งต่างจากค่าจ้างขั้นต่ำซึ่งมีระบุไว้ในกฎหมายแรงงานชัดเจน

ดังนั้น หากบริษัทใดจะไม่ปรับอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิปริญญาตรีให้เป็นเดิอนละ 15,000 บาทก็ไม่ได้มีความผิดกฎหมายแรงงานครับ

แต่มีข้อคิดก็คือเมื่อค่าจ้างขั้นต่ำถูกกำหนดไว้ที่วันละ 300 บาท เดือนหนึ่งก็ 9,000 บาท (คิดว่าทำงานเดือนละ 30 วัน) ปัจจุบันบริษัทของท่านรับพนักงานจบปวช.หรือปวส.หรือปริญญาตรีเดือนละเท่าไหร่ล่ะครับ

ผมยกตัวอย่างเช่น ปัจจุบันในข้อมูลผลการสำรวจตลาดค่าตอบแทนพบว่าอัตราการจ้างผู้จบใหม่ที่ยังไม่มีประสบการณ์ทำงานโดยเฉลี่ยจะเป็นดังนี้

ปวช.                   7,000 บาท ต่อเดือน
ปวส.                   8,000 บาท ต่อเดือน
ปริญญาตรี        11,000 บาท ต่อเดือน
ปริญญาโท       15,000 บาท ต่อเดือน

จากข้อมูลข้างต้นท่านคงจะพอมองเห็นแล้วนะครับว่า ถ้าจ่ายให้ผู้จบปวช.เท่าค่าเฉลี่ยในปัจจุบัน ก็จะน้อยกว่าคนที่ไม่ต้องจบอะไรมาเลย (Unskill Labour) เพราะแรงงานทั่วไปยังได้เดือนละ 9,000 บาท (วันละ 300 บาท) 


จะเห็นได้ว่าในที่สุดบริษัทก็จะได้รับผลกระทบจากการปรับค่าจ้างขั้นต่ำ  มาถึงอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิต่าง ๆ อยู่ดี เพราะจะเห็นได้ว่าโดยเฉลี่ยแล้วผู้ที่จบปวช.หรือปวส.ยังได้รับค่าจ้างต่อเดือนต่ำกว่าค่าจ้างขั้นต่ำ !


ดังนั้นองค์กรต่าง ๆ ก็อาจจะต้องปรับอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิสำหรับผู้จบการศึกษาในระดับต่าง ๆ เสียใหม่ ส่วนว่าจะปรับเป็นที่เท่าไหร่ก็คงจะต้องแล้วแต่ขีดความสามารถในการจ่าย และนโยบายของแต่ละบริษัทครับ

เชื่อว่าท่านคงจะชัดเจนสำหรับคำถามเหล่านี้แล้วนะครับ

.....................................................

การเริ่มต้นทำโครงสร้างเงินเดือนควรอ้างอิงกับฐานของรัฐบาลในระดับต่าง ๆ หรือไม่ หรือควรอ้างอิงจากที่ใด

เรามาต่อกันเรื่องของปัญหาค่าตอบแทนที่ยังมีมาอยู่เรื่อย ๆ ซึ่งผมก็จะทะยอยนำมาเล่าสู่กันฟังไปเรื่อย ๆ เช่นเดียวกันนะครับ

ในเรื่องนี้คุณมีคำถามว่า บริษัทยังไม่เคยทำโครงสร้างเงินเดือนมาก่อน และรัฐบาลก็กำหนดค่าจ้างขั้นต่ำเป็นวันละ 300 บาทโดยมีผลตั้งแต่ 1 เมษายน 2555 นั้น ถ้าบริษัทจะเริ่มต้นทำโครงสร้างเงินเดือนควรจะอ้างอิงกับฐานเงินเดือนของรัฐ (คงจะหมายถึงดูจากตารางโครงสร้างเงินเดือนของ กพ.)หรือไม่ หรือถ้าไม่ใช่อ้างอิงจากฐานเงินเดือนของกพ.บริษัทควรจะอ้างอิงจากที่ใด และเริ่มต้นอย่างไร

อธิบายได้โดยสรุปดังนี้ครับ

1. บริษัทของคุณควรจะต้องทำการประเมินค่างานทุกตำแหน่งงานให้เสร็จเรียบร้อยเสียก่อน แล้วจัดกลุ่มงานระดับชั้นตำแหน่งตามค่าของงาน (ซึ่งเมื่อประเมินค่างานเสร็จสิ้นจะทำให้ทุกตำแหน่งมีคะแนนมาก-น้อยแตกต่างกันไปตามค่าของงานในแต่ละตำแหน่ง)

2. นำตำแหน่งงานในแต่ละระดับชั้นของบริษัทของคุณไปเปรียบเทียบข้อมูลผลการสำรวจของตลาดแรงงานซึ่งมักจะมีองค์กรหรือบริษัทที่เป็นคนกลางในการสำรวจค่าตอบแทนจากบริษัทต่าง ๆ ในประเทศไทย (อาจจะรวมถึงบริษัทต่างชาติในไทย) กันทุกปี เช่น PMAT, บริษัท HR Center, บริษัท Adecco, ฯลฯ ซึ่งถ้าบริษัทของคุณไม่ได้เข้าร่วมการสำรวจค่าตอบแทนกับบริษัทต่าง ๆ คุณก็คงต้องซื้อข้อมูลผลการสำรวจ เพื่อนำมาเป็นฐานข้อมูลในการออกแบบโครงสร้างเงินเดือนของบริษัทคุณ

ส่วนรายละเอียดของการทำโครงสร้างเงินเดือนทั้งหมดคุณอาจจะอ่านในเบื้องต้นได้จาก Blog นี้ครับ เช่น เข้าไปในหมวด "การบริหารค่าตอบแทน" แล้วอ่านเรื่อง "โครงสร้างเงินเดือนท่านมีแล้วหรือยัง" ซึ่งผมเขียนไว้สองตอน หรือไปร้านซีเอ็ดฯ แล้วหาหนังสือ "การประเมินค่างานและการทำโครงสร้างเงินเดือน (ภาคปฏิบัติ)" มาอ่านดูก็ได้ครับ จะได้เข้าใจมากยิ่งขึ้น



ส่วนคำถามที่ว่าถ้าบริษัทจะทำโครงสร้างเงินเดือนแล้วควรจะอ้างอิงข้อมูลเงินเดือนจากโครงสร้างเงินเดือนของทางราชการหรือทางกพ.หรือไม่นั้น ถ้าตอบจากประสบการณ์ของผมคือบริษัทควรจะอ้างอิงจากข้อมูลผลการสำรวจค่าตอบแทนของบริษัทในภาคเอกชนด้วยกันจะทำให้การออกแบบโครงสร้างเงินเดือนเหมาะสมกว่าการอ้างอิงจากภาคราชการ เนื่องจากค่าเฉลี่ยของการจ่ายค่าตอบแทนของภาคเอกชนจะสูงกว่าทางราชการ หากไปอ้างอิงกับเงินเดือนของทางราชการก็จะทำให้โครงสร้างเงินเดือนของบริษัทคุณต่ำกว่าตลาดในภาคเอกชนด้วยกันครับ

..................................................

HR งานทั่วไปที่ใคร ๆ ก็ทำได้ ??

            งาน HR (Human Resource) หรืองานด้านทรัพยากรบุคคล หรือบางองค์กร บางบริษัทเรียกว่า “งานบุคคล” หรือ “ฝ่ายบุคคล” นี้น่ะ เป็นงานที่ใครซึ่งย้ายมาจากหน่วยงานไหนก็สามารถจะทำได้ เพราะเป็นงานที่รับสมัครคนและคัดเลือกคนเข้าทำงานกับบริษัท, เมื่อถึงกำหนดสิ้นเดือนก็ทำเอกสารจ่ายเงินเดือน (หรือจ่ายเงินเดือนทุก 15 วันแล้วแต่นโยบายของแต่ละบริษัท) จัดให้มีการประเมินผลการทำงานประจำปี, จัดหลักสูตรฝึกอบรมภายในโดยเชิญวิทยากรหรือผู้รู้จากภายนอกมาพูดให้พนักงานฟังบ้าง หรือส่งพนักงานไปอบรมภายนอกบริษัทบ้าง ฯลฯ กิจกรรมเหล่านี้เป็นกิจกรรมที่ไม่เห็นจะต้องการความรู้ความสามารถอะไรกันนักหนาเลย
          ดังนั้นผู้บริหารในหลาย ๆ องค์กรจึงสรุปลงตรงที่ว่า “งาน HR เป็นเหมือนงานธุรการทั่ว ๆ ไปนั่นแหละ ใคร ๆ ก็ย้ายมาทำงานนี้ได้....”

            ท่านเห็นด้วยไหมครับ ?

เหตุใดจึงมีคำกล่าวเช่นนี้ ?

            ก่อนที่จะมีคำกล่าวข้างต้นออกมานั้น ผู้บริหารระดับสูงในหลาย ๆ องค์กรจะต้องมีทัศนคติบางเรื่องที่เกี่ยวกับงานด้านบุคลากรเสียก่อน เช่น มีแนวคิดในงานบุคคลว่าเป็นเรื่องของการปฏิบัติแบบงานประจำทั่ว ๆ ไป คือ การรับคนเข้าทำงาน, จ่ายเงินเดือน (หรือค่าจ้าง), คิดค่าล่วงเวลา, จัดฝึกอบรม, โยกย้ายเลื่อนตำแหน่ง, ประเมินผลงานประจำปีเพื่อจ่ายโบนัสหรือขึ้นเงินเดือน ฯลฯ ซึ่งกิจกรรมเหล่านี้ไม่ได้ต้องการความรู้หรือทักษะอะไรเป็นพิเศษสักหน่อย จึงสรุปว่า “ใคร ๆ ก็ทำได้”

            เมื่อมีทัศนะดังนี้แล้ว จึงมีการปฏิบัติเป็นรูปธรรมให้เห็นก็คือย้ายใครต่อใครจากหน่วยงานต่าง ๆ เช่น ย้ายผู้จัดการฝ่ายบัญชีมาเป็นผู้จัดการฝ่ายบุคคล หรือ ย้ายเจ้าหน้าที่ธุรการมาเป็นเจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคลโดยทำหน้าที่รับสมัครงาน, จ่ายเงินเดือน หรือจัดฝึกอบรม ฯลฯ ไปตามเรื่องโดยถือว่าก็ฝึก ๆ หัด ๆ กันไป ไม่นานก็คงจะทำได้ ?!?

            ท่านเห็นด้วยไหมครับ ?

ผลจากการปฏิบัติ

            เมื่อทำตามที่คิดก็เกิดผลในเรื่องของการบริหารจัดการคนในองค์กรก็คือคนที่ทำงานในฝ่ายทรัพยากรบุคคลก็จะทำงานไปแบบงานประจำวัน หรือเรียกอีกอย่างหนึ่งว่าทำงาน “ธุรการบุคคล” ก็น่าจะได้กระมังครับ ซึ่งก็จะทำงานไปตามสามัญสำนึกทั่ว ๆ ไป เมื่อทำงานไปสักสองสามปี ก็เริ่มจะอาวุโสในอายุงานขึ้นบ้างแต่ก็จะยังคงติดรูปแบบการทำงานแบบเดิม ๆ ที่ตนเองเคยทำงานมา

             หากองค์กรขยายกิจการมีจำนวนพนักงานเพิ่มมากขึ้นก็อาจจะมีการรับพนักงานเข้ามาทำงานบุคคลเพิ่มขึ้นก็จะมีการสอนงานไปแบบที่ตัวเองเคยทำมาก่อน ซึ่งก็ไม่พ้นการสอนงานแบบทั่ว ๆ ไป แล้วท่านลองคิดดูสิครับว่าพนักงานที่จบมากำลังไฟแรงเมื่อมาเจอกับลักษณะงานที่เป็นงานธุรการทั่ว ๆ ไป แถมผู้ที่สอนงานก็ไม่ได้รู้อะไรไปมากกว่างานประจำวันที่ทำมาแบบเดิม ๆ แล้วเขาจะอยากทำงานบุคคลอีกต่อไปหรือไม่

            ผมมักจะพบว่าพนักงานจบใหม่ที่ตัดสินใจเข้ามาทำงานในฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่องค์กรไม่เห็นความสำคัญกับงานบุคคลแบบนี้ มักจะอยู่ได้ไม่นานก็จะขอโอนย้าย หรือไม่ก็จะลาออกไปในเวลาที่ไม่นานนัก อย่างมากก็ไม่เกิน 2 ปีครับ

วงจรแห่งความเสื่อมโทรมในการพัฒนาบุคลากรขององค์กร

            ปัญหายังไม่ได้หยุดแค่ที่ผมเล่ามาให้ท่านทราบในข้างต้นนะครับ เพราะพูดแต่เพียงระดับเจ้าหน้าที่ระดับล่าง

            เมื่อมองมาที่ระดับผู้บริหารของฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่องค์กรตัดสินใจย้ายเอาผู้จัดการฝ่ายบัญชี หรือผู้จัดการฝ่ายธุรการ หรือผู้จัดการฝ่ายตรวจสอบ หรือผู้จัดการฝ่ายผลิต ฯลฯ มาดำรงตำแหน่ง “ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล” แล้วเกิดอะไรขึ้นบ้าง ?

             ท่านเหล่านี้ก็มักจะเข้าใจว่างานบุคคลก็เหมือนกับงานเดิมที่ตนเองเคยทำอยู่ เพียงแต่เป็นงานที่ต้องดูแลเรื่องของคนในองค์กร ก็ไม่น่าจะมีอะไรมากก็แค่รับสมัครคนเข้าทำงาน, จ่ายเงินเดือน, ส่งเข้าอบรม, เลื่อนชั้นเลื่อนตำแหน่ง, ประเมินผลงาน, ดูแลเรื่องสวัสดิการ ฯลฯ (เรียกง่าย ๆ ว่าเป็นงาน "รับคนเข้า..เอาคนออก) ก็เท่านั้นเอง

            เมื่อมาถึงตรงนี้ผมจะเริ่มต้นชี้ให้ท่านได้เห็นวงจรที่จะทำให้องค์กรที่คิดแบบนี้เริ่มนับถอยหลังดังนี้คือ

1.      การสรรหาคัดเลือกผู้สมัครงาน

การสรรหาคัดเลือกผู้สมัครงานในยุคปัจจุบันนั้น ผู้ที่ดูแลรับผิดชอบในเรื่องการสรรหาคัดเลือกบุคลากรจะต้องวางกลยุทธ์ในการสรรหาบุคลากรเชิงรุก (Proactive Recruitment) เช่น ต้องออกไปสร้างสายสัมพันธ์กับสถาบันการศึกษาเพื่อเข้าไปทำปัจฉิมนิเทศให้กับนักศึกษา, การสร้างภาพลักษณ์ที่ดีขององค์กรในสถาบันการศึกษาต่าง ๆ เพื่อรับนักศึกษาฝึกงานเข้ามาทำงานกับองค์กรอย่างเป็นระบบ (ไม่ใช่รับนักศึกษาฝึกงานเข้ามาทำหน้าทีถ่ายเอกสารตลอดเวลาฝึกงาน), การให้ทุนการศึกษาเพื่อจูงใจให้นักศึกษาที่เป็นกลุ่มเป้าหมายเข้ามาทำงานกับองค์กร ฯลฯ ไม่ใช่การทำแบบเชิงรับ (Reactive Recruitment) แบบเดิม ๆ เช่น นำประกาศรับสมัครงานไปติดที่สถาบันการศึกษาซึ่งก็มักจะถูกติดอยู่แถว ๆ ใต้ถุนตึกที่ไม่มีใครมองเห็น หรือ ไปลงรับสมัครงานในหนังสือพิมพ์แล้วนั่งรอให้คนมาสมัครงาน โดยคิดว่าจะมีคนแห่กันมาสมัครงานแบบสมัยเดิม ๆ

            การคัดเลือกผู้สมัครงานก็ยังคงใช้วิธีการสอบข้อเขียนที่ไม่เกี่ยวข้องกับคุณสมบัติในตำแหน่งงาน Competency) เพราะไม่เคยได้ยินหรือเข้าใจเกี่ยวกับ Competency มาก่อน ประกอบกับการสัมภาษณ์ผู้สมัครงานก็ยังคงใช้วิธีการสัมภาษณ์แบบไร้จุดมุ่งหมาย (Unstructured Interview)

            แถมยังไม่สามารถจะบอกกับกรรมการสัมภาษณ์ที่เป็น Line Manager หน่วยงานอื่น ๆ ได้ด้วยว่าวิธีการสัมภาษณ์ที่จะสามารถคัดกรองผู้สมัครงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมกับตำแหน่งงานที่ต้องการนั้นเป็นอย่างไร หรือที่เรียกกันว่า Competency Base Interview –CBI จะช่วยในการคัดเลือกผู้สมัครงานได้อย่างไร ฯลฯ

          แล้วองค์กรจะได้คนดีและคนเก่งเข้ามาร่วมงานได้อย่างไรล่ะครับ ?

            คงไม่แคล้วรับคนใหม่เข้ามาแล้วเขาก็ลาออกไป แล้วก็ต้องหาคนใหม่ วนไปวนมาเป็นวัฏจักรที่พิกลพิการอยู่อย่างนี้ไม่รู้จบ

            แล้วระยะยาวองค์กรจะเดินไปสู่เป้าหมายที่วางไว้อย่างไรล่ะครับ ?

            นี่แค่ด่านแรกคือการสรรหาคัดเลือกนะครับ

2.      การพัฒนาบุคลากร

เมื่อรับคนเข้ามาทำงานกับองค์กรก็ต้องพัฒนาคนให้มีศักยภาพที่สูงขึ้นเพื่อรองรับความเจริญเติบโตขององค์กรและพนักงานต่อไป    ผมคิดว่าทุกองค์กรก็คงจะมีแนวคิดอย่างนี้ใช่ไหมครับ ?

            แต่แนวคิดลักษณะนี้จะประสบความสำเร็จได้อย่างไรล่ะครับ ในเมื่อผู้ที่เข้ามาทำงานในฝ่ายทรัพยากรบุคคลเองกลับไม่เคยเข้าใจแนวคิดในการพัฒนาบุคลากรในยุคใหม่ที่เปลี่ยนแปลงไปจากเดิมแล้วอย่างมาก

          เพราะในยุคนี้ไม่ได้จัดอบรมกันตาม “ความต้องการ” ของใครคนใดคนหนึ่งในองค์กรแล้วนะครับ

          แต่ต้องจัดตาม “ทิศทาง, เป้าหมาย, กลยุทธ์ และ Competency” ขององค์กรเป็นหลักแล้วครับ เพราะการพัฒนาบุคลากรจะต้องคำนึงถึงความคุ้มค่าในการลงทุนในบุคลากรหรือศัพท์ยุคนี้เรียกว่า “ทุนมนุษย์” หรือ “Human Capital”

            นอกจากนี้การพัฒนาบุคลากรจะไม่ได้หมายถึง “การฝึกอบรม” เพียงอย่างเดียวแล้วนะครับ แต่จะมีความหมายครอบคลุมไปถึง “การพัฒนา” ด้วยรูปแบบต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นการสอนงาน (Coaching) ระบบพี่เลี้ยง (Mentoring) การมอบหมายงานพิเศษ (Special Assignment) การสับเปลี่ยนหมุนเวียนงาน (Job Rotation) ฯลฯ

            ยังไม่รวมถึงจะต้องมีความเข้าใจในเรื่องการทำระบบการทำแผนการพัฒนาบุคลากรระยะยาวที่เรียกกันว่าการทำ Training Roadmap ตามสมรรถนะ (หรือ Competency), การพัฒนาสายความก้าวหน้าในงาน (Career Development) การจัดการและพัฒนาพนักงานที่มีศักยภาพสูง (Talent Management) ขององค์กรอีกนะครับ

            ท่านเห็นไหมครับว่าถ้าหากผู้ที่ดูแลรับผิดชอบในฝ่ายทรัพยากรบุคคลหรือผู้บริหารระดับสูงยังมองว่างานบุคคลคืองานธุรการทั่ว ๆ ไปแล้ว จะพัฒนาบุคลากรในองค์กรเพื่อรองรับการเจริญเติมโตขององค์กรได้อย่างไรล่ะครับ ?

3.      การบริหารค่าตอบแทน

เมื่อผู้ที่เข้ามาทำงานในฝ่ายทรัพยากรบุคคลเข้าใจแต่เพียงว่าตนเองทำหน้าที่แค่การจ่ายเงินเดือนในตอนสิ้นเดือน ก็แน่นอนว่าจะให้ความสำคัญเพียงแค่จ่ายเงินเดือนให้ถูกต้องเรียบร้อยในแต่ละเดือนก็เป็นอันจบกัน

            แต่...ในหลาย ๆ องค์กรที่ผมพบมากลับไม่เคยตอบคำถามให้กับทั้งพนักงานและผู้บริหารได้เลยว่า เหตุใดเงินเดือนของคนที่ทำงานรับผิดชอบสูง เช่น ผู้จัดการแผนก กลับได้เงินเดือนน้อยกว่าพนักงานขับรถยนต์ ซึ่งเมื่อมีคำถามนี้ก็อาจจะตอบไปว่า “ก็คนขับรถเขาทำงานมาตั้ง 20 ปีแล้ว ส่วนคุณเป็นผู้จัดการแผนกมาได้แค่ 7 ปีเอง.....” หากตอบอย่างนี้แล้วท่านคิดว่าผู้จัดการแผนกเขายังคงจะอยากทำงานอยู่กับองค์กรของท่านต่อไปไหมล่ะครับ

            นี่จึงเป็นที่มาของความสำคัญในเรื่อง “การประเมินค่างาน” หรือ Job Evaluation เพื่อตีค่างานในตำแหน่งงานต่าง ๆ ให้ชัดเจน และมีการจัดเรียงลำดับงานในทุกตำแหน่งงานเพื่อจัดทำกลุ่มงาน (Job Group) ทุกกลุ่มว่ากลุ่มงานใดมีตำแหน่งงานใดบ้างและมีค่างานที่มากหรือน้อยกว่ากันเพื่อนำผลนี้มาจัดทำ “โครงสร้างเงินเดือน” (Salary Structure) เพื่อให้เกิดความเสมอภาคและเป็นธรรม (Equal work equal pay) และจะสามารถตอบคำถามข้อข้องใจของคนในองค์กรได้อย่างมีเหตุและผลที่ยอมรับได้ และมีโครงสร้างการจ่ายค่าจ้างที่ชัดเจนที่สามารถจะแข่งขันกับตลาดคู่แข่งได้เพี่อรักษาคนเก่าให้อยู่กับองค์กรและดึงดูดคนนอกให้อยากเข้ามาร่วมงานกับองค์กร

            เรื่องเหล่านี้ก็ถือว่าเป็นวิชาชีพแขนงหนึ่งของงานทรัพยากรบุคคลอีกล่ะครับ ซึ่งไม่ใช่งานประจำนะครับ แต่เป็นวิชาชีพที่ต้องเรียนรู้ทั้งทฤษฎีและต้องมีประสบการณ์ในการปฏิบัติจริงครับ !

ยังไม่สายเกินไป

            เรื่องที่ผมเล่ามาข้างต้นทั้งหมดนี้ไม่ได้หมายความว่าคนที่ย้ายมาจากฝ่ายอื่น ๆ จะไม่สามารถทำงานด้าน HR ได้นะครับ เพราะงาน HR ไม่ใช่งานต้องห้ามหรือยากเย็นอะไรขนาดนั้นหรอกครับ

            แต่...ต้องการให้ท่านที่ยังไม่เคยทำงาน HR หรือผู้บริหารที่มีอำนาจตัดสินใจในการหาคนเข้ามาทำงานในฝ่ายทรัพยากรบุคคลได้เข้าใจว่างาน HR ไม่ใช่งานที่ใครก็ได้จะเข้ามาทำได้ทันที และเป็นงานธุรการทั่ว ๆ อย่างที่คิด

            หากผู้ที่เข้ามาดูแลรับผิดชอบงาน HR มีความตั้งใจจริงที่จะศึกษาหาความรู้ด้าน HR โดยเฉพาะในเครื่องไม้เครื่องมือใหม่ ๆ ทางด้าน HR ที่มีค่อนข้างมาก ทั้งยังต้องนำสิ่งที่ศึกษาหาความรู้มานี้มาประยุกต์ใช้กับการบริหารจัดการผู้คนได้ด้วยวิธีคิดที่มีเหตุมีผล หรือที่เรียกว่าต้องมีLogical thinking ที่จะต้องสามารถตอบคำถามผู้คนได้ในแนวทางเดียวกันเพื่อไม่เกิดปัญหาสองมาตรฐาน (Double Standard) กับพนักงานได้

            ดังนั้นงาน HR ในยุคปัจจุบันจึงไม่ใช่มีเพียงงานประจำทำให้หมดไปวัน ๆ เหมือนสมัยก่อนอีกแล้วนะครับ แต่ยังเป็นงานที่ต้องการ Know-how สมัยใหม่ประกอบกับประสบการณ์ เพื่อดูแลบุคลากรในองค์กรให้เป็นทรัพยากรที่สำคัญให้มีความพร้อมในการแข่งขันกับคู่แข่งที่นับวันแต่จะรุนแรงมากขึ้นทุกวัน

            แต่หากองค์กรใดยังมีทัศนคติว่างาน HR ใคร ๆ ก็มาทำได้ เมื่อมาทำงานในฝ่าย HR แล้วก็ทำให้เป็นเพียงงานประจำวันไปวัน ๆ หนึ่ง หรือทำงานด้านบริหารทรัพยากรบุคคลร่วมไปกับงานธุรการทั่วไปแล้ว

ผมเชื่อว่าองค์กรนั้นจะขาดบุคลากรที่มีความพร้อมที่จะต่อสู้กับองค์กรคู่แข่ง และจะเป็นจุดเริ่มของการนับถอยหลังขององค์กรนั้นไปสู่การขาดความพร้อมในการแข่งขันเพราะขาดการพัฒนาศักยภาพของ “คน” ในองค์กรในที่สุด

แล้วองค์กรนั้นจะอยู่รอดได้อย่างไร ?

ก็ในเมื่อผู้ที่จะทำหน้าที่ดูแลบริหารจัดการและพัฒนาบุคลากรในองค์กรยังไม่มีความพร้อมหรือมีความเข้าใจวิธีการที่ถูกต้องเลย แล้วจะไปมีแนวคิดหรือวิธีการที่จะบริหารจัดการหรือพัฒนาคนอื่นได้อย่างไรล่ะครับ ?

………………………………….

5 อันดับสูงสุดของปัญหาด้าน HRD

            กลับมาอีกครั้งในตอนที่สอง หลังจากที่ได้บอกให้ท่านไปในตอนที่แล้วว่า 5 อันดับสูงสุดของปัญหาด้าน HRM มีอะไรกันบ้างไปแล้ว คราวนี้เรามาคุยกันในเรื่องของปัญหาด้าน HRD (Human Resource Development) กันบ้าง ซึ่งปัญหาดังกล่าวก็มีดังนี้ครับ

อันดับ 1      ไม่มีการติดตามผลการฝึกอบรมที่เน้นเป้าหมายเชิงพฤติกรรม      51 %

อันดับ 2    พนักงานไม่ให้ความสำคัญในการฝึกอบรมหรือพัฒนาตนเอง          46 %

อันดับ 3       ไม่มีการอบรมให้พนักงานอย่างต่อเนื่องตามสายอาชีพ                  42 %

อันดับ 4        ไม่มีแนวทางการจัดฝึกอบรมให้พนักงานตาม Competency           34 %

อันดับ 5        หัวหน้างานมุ่งเน้นแต่บริหารงานไม่บริหารคน                                33 %

อันดับ 1 ไม่มีการติดตามผลการฝึกอบรมที่เน้นเป้าหมายเชิงพฤติกรรม เรื่องนี้เป็นปัญหาที่ผมได้เคยเขียนบทความลงในประชาชาติธุรกิจไปแล้วในชื่อว่า “ทำยังไงให้การฝึกอบรมสูญเปล่า ?” ซึ่งถ้าหากท่านใดพลาดไป (ถ้าไม่อยากพลาดบทความดี ๆ ก็ควรเป็นสมาชิกประชาชาติธุรกิจสิครับ..อิ..อิ..) ก็ไปตามอ่านได้ใน Blog ของผมนะครับ ซึ่งประเด็นหลักที่สำคัญที่สุดก็คือ “หัวหน้างาน” จะต้องทำตัวเป็น Coach และที่ปรึกษาที่คอยติดตามผลการฝึกอบรมเมื่อลูกน้องเรียนมาแล้วได้นำสิ่งที่เรียนมาใช้ในงานให้เกิดมรรคเกิดผลหรือไม่ และหัวหน้างานก็จะต้องคอยสอนงาน ให้คำปรึกษา และกำหนดเป้าหมายในงานให้ลูกน้องและติดตามผลอย่างสม่ำเสมอถึงจะทำให้ปัญหานี้ลดน้อยลง แต่ถ้าหัวหน้างานไม่ร่วมมือบอกแต่เพียงว่า “งานเยอะ..ไม่มีเวลามาติดตาม” ก็เหมือนกับพ่อแม่ที่บอกว่าไม่มีเวลาดูแลลูกเพราะบอกว่า “งานยุ่ง” นั่นแหละครับ

อันดับ 2 พนักงานไม่ให้ความสำคัญในการฝึกอบรมหรือพัฒนาตนเอง ถ้าองค์กรไหนมีคนอย่างนี้เยอะ ๆ ผมว่าน่าจะต้องหันกลับไปทบทวนดูกระบวนการจ้าง เช่นการสัมภาษณ์ผู้สมัครงานว่า กรรมการสัมภาษณ์ทำการสัมภาษณ์ยังไงถึงได้รับเอาคนที่มีทัศนคติ หรือ Attitude เยี่ยงนี้เข้ามาสะสมอยู่ในองค์กรมากนัก เพราะเรื่องของความใฝ่เรียนรู้นี้เป็นเรื่องของคุณลักษณะภายใน (Attributes) ที่สำคัญสำหรับคนที่จะเจริญก้าวหน้าต่อไปเชียวนะครับ ก็ลองคิดดูสิครับว่าคนที่ขาดไฟในการเรียนรู้ ไม่สนใจที่จะพัฒนาตนเองแล้ว จะไปพัฒนาหน่วยงานหรือองค์กร (หรือแม้แต่ครอบครัวของตัวเอง) ให้ดีขึ้นได้ยังไงล่ะครับ ดังนั้นกรรมการสัมภาษณ์ควรมีทักษะในการอ่านคนที่ขาดคุณลักษณะทำนองนี้ด้วยการเรียนรู้เทคนิคการตั้งคำถามโดยมีเป้าหมายเพื่อวัดเปรียบเทียบผู้สมัครที่มีคุณลักษณะเหมาะสม ซึ่งปัจจุบันจะเรียกกันว่า “Competency Base Interview – CBI” ซึ่งฝ่าย HR ก็ต้องให้คำแนะนำกรรมการสัมภาษณ์ให้มีวิธีการสัมภาษณ์ที่ถูกต้องด้วยนะครับ

อันดับ 3 ไม่มีการอบรมให้พนักงานอย่างต่อเนื่องตามสายอาชีพ ในหลายบริษัทยังจัดการฝึกอบรมแบบ “ตำข้าวสารกรอกหม้อ” อยู่เลยนะครับ คือวางแผนฝึกอบรมแบบปีต่อปี และหลักสูตรฝึกอบรมต่าง ๆ ก็ไม่มีที่มาที่ไปที่ชัดเจน มักจะเป็นหลักสูตรประเภทองค์ลงประทับผู้บริหารแล้วผู้บริหารก็มาบอกฝ่าย HR ให้จัดหลักสูตรนั้นที หลักสูตรนี้ที โดยที่หลักสูตรพรายกระซิบเหล่านั้นไม่ได้มีความสัมพันธ์กับการพัฒนาขีดความสามารถ (Competency) ของพนักงานในระดับต่าง ๆ ขององค์กรที่ชัดเจนและเหมาะสม จึงเป็นที่มาของการวางเส้นทางการพัฒนาบุคลากรระยะยาวที่เรียกกันว่าการทำ “Training Roadmap” หรือบางท่านก็อาจจะเรียกว่า “Development Roadmap” (เพราะไม่ได้มีแต่การฝึกอบรมหรือ Training เพียงอย่างเดียว) ก็ได้นะครับ ดังนั้นถ้าองค์กรใดมี Training Roadmap ก็เปรียบเสมือนองค์กรนั้นจะมีแผนพัฒนาพนักงานระยะยาวตั้งแต่พนักงานเพิ่งจบการศึกษาเข้าทำงานกับบริษัทของเรา ในปีที่ 1, 2, 3, 4, 5……เขาจะต้องได้รับการพัฒนาในเรื่องใดบ้างเพื่อให้เขามีความพร้อมมากขึ้นไปเรื่อย ๆ จนกระทั่งกลายเป็นผู้บริหารหรือผู้เชี่ยวชาญของบริษัทที่เก่งอย่างที่บริษัทต้องการในที่สุด ซึ่งการวางเส้นทางระยะยาวแบบนี้ก็จะต้องสอดคล้องกับ Competency ด้วยนะครับ องค์กรของท่านมีแผนที่ว่านี้แล้วหรือยังล่ะครับ ?

อันดับ 4 ไม่มีแนวทางการจัดฝึกอบรมให้พนักงานตาม Competency อันนี้ก็มักจะเกิดปัญหาในองค์กรที่ยังไม่ได้ทำระบบสมรรถนะ หรือระบบความสามารถ ที่เราเรียกทับศัพท์กันว่า “Competency” ก็เลยทำการให้ฝึกอบรมเพื่อพัฒนาพนักงานในองค์กรเป็นไปแบบสะเปะสะปะ ไม่คุ้มค่าใช้จ่ายหรืองบประมาณการฝึกอบรมที่องค์กรจ่ายไป และไปจัดฝึกอบรมหลักสูตรประเภทพรายกระซิบหรือองค์ลงดลใจให้จัด ที่ไม่ตรงกับการพัฒนาขีดความสามารถ (หรือ Competency) ที่องค์กรต้องการตามที่ผมบอกไปแล้วนั่นแหละครับ ดังนั้นองค์กรของท่านน่าจะต้องกลับมาให้ความสำคัญในการค้นหาและประเมินขีดความสามารถ (Competency) เพื่อนำผลมาใช้ในการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากรของท่านได้แล้วนะครับ

อันดับ 5 หัวหน้างานมุ่งเน้นแต่บริหารงานไม่บริหารคน อันนี้ก็ยังเป็นปัญหายอดนิยมของทุกบริษัทอยู่เสมอมา เพราะหัวหน้างานยังมีความเข้าใจที่ผิด ๆ (รวมถึงผู้บริหารอีกไม่น้อยที่เข้าใจผิด ๆ) ว่า “เรื่องของคนให้ฝ่ายบุคคลจัดการ” ไม่ว่าจะเป็นเรื่องพนักงานทำงานไม่ดี, มาสาย, ขาดงาน, แต่งกายผิดระเบียบ ฯลฯ ให้ฝ่ายบุคคลเรียกไปเตือน โดยที่หัวหน้างานลอยตัวแล้วอ้างว่าเขามีหน้าที่จ่ายงานให้ลูกน้องเท่านั้น เรียกว่าเอาดีเข้าตัวเอาชั่วโยนฝ่ายบุคคลก็ไม่ผิดครับ แต่ผมบอกไว้เสมอว่าถ้าพ่อแม่ไม่ดูแลตักเตือนอบรมสั่งสอนลูกของตัวเองแล้วจะให้ใครตักเตือนล่ะครับ จะให้ครูหรือโรงเรียนเขาก็ช่วยได้เพียงบางเรื่อง ดังนั้นหัวหน้างานเมื่อมีลูกน้องก็จำเป็นจะต้องให้ทั้งคุณและโทษกับลูกน้องครับ จะไปโบ้ยให้คนอื่นทำแทนได้ยังไง เพราะถ้าจะให้ผมตักเตือนพนักงานที่ทำผิดระเบียบแล้วล่ะก็ ผมจะเรียกหัวหน้างานของพนักงานคนนั้นมาตักเตือนก่อนล่ะครับว่าคุณดูแลลูกน้องยังไงถึงปล่อยให้เขาทำผิดระเบียบอย่างนี้ ดังนั้นฝ่ายบุคคลอาจจะจัดหลักสูตรประเภท “HR for NON HR” เพื่อให้หัวหน้างานเข้าใจบทบาทหน้าที่ในการบริหารงานบุคคลสำหรับหัวหน้างานก็ดีนะครับ เคยมีหัวหน้างานคนหนึ่งเดินไปบอกกับ แจ็ค เวลส์ อดีต CEO ของ GE ว่าทุกวันนี้เขามัวแต่ยุ่งวุ่นวายแต่เรื่องของลูกน้องจนแทบไม่มีเวลาทำงานเลย แจ็คก็ตอบไปว่า “เมื่อไหร่ที่คุณบริหารจัดการลูกน้องของคุณ นั่นแสดงว่าคุณกำลังทำงานของคุณอยู่” ชัดเจนไหมครับ ?

            สำหรับ 5 อันดับสูงสุดของปัญหาด้าน HRM และ HRD ก็ผ่านสายตาของท่านกันไปแล้วนะครับ ผมเชื่อว่าท่านจะได้ข้อคิดดี ๆ และลองกลับไปทบทวนหาวิธีการบรรเทาปัญหาต่าง ๆ เหล่านี้ในองค์กรของท่านกันบ้างแล้ว และต้องขอขอบคุณข้อมูลจากบริษัท HR Center ไว้ ณ ที่นี้ด้วยนะครับ

………………………………………………………