พนักงานทำงานไม่ดี ไม่มีผลงาน ขี้เกียจ ฯลฯ ควรปรับค่าจ้างขั้นต่ำให้หรือไม่ ?

วันนี้้ผมได้รับ e-mail จากบริษัทที่อยู่จังหวัดปราจีนบุรีสอบถามเกี่ยวกับแนวทางการปรับค่าจ้างขั้นต่ำตามนโยบายรัฐบาลเป็นวันละ 255 บาท (ในจังหวัดปราจีนบุรี) โดยมีผลตั้งแต่วันที่ 1 เมษายน 2555 เป็นต้นไป

แต่เนื่องจากพนักงานที่ทำงานอยู่ในปัจจุบัน (ที่จะได้รับการปรับค่าจ้างขั้นต่ำจากเดิมวันละ 183 บาท) ทำงานไม่ดี, ขี้เกียจ, ขาดความรับผิดชอบ, หรืออาจจะเป็นพนักงานที่ก่อปัญหาต่าง ๆ อยู่เสมอ ๆ ฯลฯ ฝ่ายบริหารของบริษัทเห็นว่าไม่สมควรจะได้รับการปรับเงินเดือนเพิ่มขึ้นเลย นัยว่าเสียดายงบประมาณที่บริษัทจะไปปรับให้กับพนักงานที่ไม่สร้างผลงาน (แถมยังสร้างปัญหาให้องค์กรเสียอีก) เหล่านี้ หรือพูดง่าย ๆ ว่าเสียเงินไม่คุ้มผลงานทำนองนั้นแหละครับ

                ผมเข้าใจความรู้สึกของฝ่ายบริหารของบริษัทดีครับว่าเป็นยังไง ลองคิดกลับดูสิครับว่า ถ้าท่านเป็นเจ้าของกิจการ ท่านอยากจะปรับเงินเดือนให้กับพนักงานที่ไม่มีผลงาน, สร้างปัญหาสารพัดให้กับทั้งเพื่อนพนักงานและองค์กร ฯลฯ หรือไม่ ถ้าใครตอบว่าควรปรับเงินเดือนให้พนักงานที่มีพฤติกรรมทำนองนี้ล่ะก็ ลองเหลียวไปดูที่สีข้างนะครับ ป่านนี้คงจะแดงเป็นแถบเลยทีเดียวแหละ

ในทางกลับกัน ถ้าหากเป็นพนักงานที่ดีสร้างผลงาน มีความรับผิดชอบ ขยันขันแข็ง หนักเอาเบาสู้ ฯลฯ อย่างนี้สิครับที่องค์กรอยากจะปรับเงินให้อย่างไม่เสียดาย เพราะคนเหล่านี้จะได้สร้างผลงาน และเจริญเติบโตไปพร้อม ๆ กับองค์กรต่อไป

              แต่....เรื่องของค่าจ้างขั้นต่ำไม่ใช่เรื่องของการปรับเงินเดือนทั่ว ๆ ไปนี่ครับ !

               มันไม่เหมือนกับการปรับเงินเดือนเมื่อเลื่อนตำแหน่ง ไม่เหมือนกับการพิจารณาขึ้นเงินเดือนประจำปีตามผลงานที่บริษัทจะพิจารณาตามผลงาน ตามฝีมือ หรือตามความสามารถ และถ้าพิจารณาแล้วเห็นว่าพนักงานรายใดยังไม่มีผลงาน ทำงานไม่ได้ตามเป้าหมายตาม KPIs ก็เลยให้ขึ้นเงินเดือนน้อยกว่าคนอื่น หรือไม่ให้ขึ้นเงินเดือนประจำปีเลยก็ย่อมทำได้ เพราะเป็นสิทธิในการบริหารของฝ่ายบริหารของบริษัทที่จะปรับเงินเดือน หรือขึ้นเงินเดือนให้กับพนักงานคนใดตามความเหมาะสมก็ย่อมทำได้

                แต่...การปรับค่าจ้างขั้นต่ำเป็นเรื่องของการปฏิบัติตามกฎหมายแรงงานครับ....ไม่ใช่เรื่องของนโยบายบริษัท

นั่นคือไม่ว่าลูกจ้างจะทำงานดีหรือไม่ดีอย่างไร นายจ้าง (หรือบริษัท) ก็จะต้องจ่ายค่าจ้างให้ไม่ต่ำกว่าที่กฎหมายกำหนด

              เช่น ในกรณีของจังหวัดปราจีนบุรีก็จะต้องปรับการจ่ายค่าจ้างขั้นต่ำจากที่เคยจ่ายให้วันละ 183 บาท มาเป็นจ่ายให้วันละ 255 บาท เท่านั้น

บริษัทจะมาอ้างว่าพนักงานทำงานไม่ดี, ผลงานไม่ได้ตามมาตรฐาน, ขี้เกียจ, กระด้างกระเดื่อง ฯลฯ ก็เลยจ่ายค่าจ้างขั้นต่ำให้เท่าเดิมคือวันละ 183 บาท

อย่างนี้ล่ะก็บอกได้ว่า "ผิดกฎหมายแรงงาน" ครับ เพราะกฎหมายแรงงานเขากำหนดให้จ่ายไม่ต่ำกว่านี้นี่ครับ ซึ่งหลักของกฎหมายก็คือประชาชนจะอ้างว่าไม่รู้กฎหมายไม่ได้จึงต้องมีหน้าที่ปฏิบัติตามกฎหมายบ้านเมืองเพื่อความสงบเรียบร้อยของบ้านเมืองครับ

ดังนั้นถ้าพนักงานคนใดยังได้ต่ำกว่าค่าจ้างขั้นต่ำ บริษัทก็จะต้องปรับให้พนักงานคนนั้นได้รับค่าจ้างขั้นต่ำเป็นไปตามที่กระทรวงแรงงานประกาศไว้โดยไม่มีข้อแม้ใด ๆ

             เรื่องไม่หมดแค่นี้นะครับ เพราะอย่าลืมว่าแล้วพนักงานเก่าที่บริษัทจ้างเข้ามาก่อนหน้านี้ แล้วยังได้รับค่าจ้างปัจจุบันต่ำกว่าค่าจ้างขั้นต่ำ ซึ่งพนักงานเหล่านี้ส่วนใหญ่ก็มีประสบการณ์ทำงาน, มีผลงานดี, ขยันขันแข็ง ฯลฯ บริษัทจะต้องปรับให้พนักงานเหล่านี้หรือไม่อย่างไร ?

คำตอบคือ "จะต้องปรับให้อย่างต่ำเท่ากับประกาศค่าจ้างขั้นต่ำตามที่กระทรวงแรงงานกำหนด" ครับ

เช่น กรณีนี้ก็คือพนักงานเก่าคนใดที่ยังได้รับค่าจ้างต่ำกว่า 255 บาท ก็ต้องปรับให้เป็นวันละ 255 บาท (กรณีบริษัทอยู่ที่จังหวัดปราจีนบุรี)

              แต่ก็อีกล่ะครับ แม้จะปรับพนักงานเก่าให้วันละ 255 บาทเท่าค่าจ้างขั้นต่ำ (ของจังหวัดปราจีนบุรี) ก็ตาม แต่พนักงานเก่าก็อาจจะบอกว่าทำไมปรับให้เขารับค่าจ้างเท่ากับเด็กใหม่ที่ไม่มีประสบการณ์ล่ะ ?

               เพราะเขาทำงานมาก่อนนี่นา ขืนปรับอย่างนี้ฉันลาออกไปทำงานที่อื่นที่เขาให้ฉันมากกว่านี้ดีกว่า เพราะฉันมีประสบการณ์ทำงาน, มีฝีมือ ผลงานดีอีกต่างหาก บริษัทก็ต้องมานั่งคิดหาวิธีการปรับเงินเดือนคนเก่ายังไงดี จะใช้สูตรใดหรือวิธีไหนล่ะ ?

ท่านก็คงจะต้องกลับไปดูวิธีการและสูตร ตลอดจนผลกระทบซึ่งผมได้เคยเขียนบทความไว้แล้วสองเรื่องในBlog นี้ไปแล้วคือเรื่อง "จะปรับคนเก่าอย่างไร..ถ้าคนใหม่ได้ 300 หรือ 15,000" และ "การปรับค่าจ้างขั้นต่ำ 300 บาทจะมีผลกระทบกับองค์กรอย่างไรบ้าง" ลองเข้าไปคลิ๊กดูในหมวดการบริหารค่าตอบแทนดูนะครับ

หวังว่าท่านคงจะเข้าใจการปรับค่าจ้างขั้นต่ำตามที่ผมเล่ามานี้แล้วนะครับ

..................................................

ความไม่รู้กฎหมายแรงงาน=ความเสี่ยงขององค์กร

            มีคำพูดหนึ่งที่เราท่านคงจะเคยได้ยินว่า “เราจะอ้างว่าไม่รู้กฎหมายไม่ได้” เพราะขืนทุกคนกล่าวอ้างกันอย่างนี้บ้านเมืองก็ไม่มีขื่อมีแปแหง ๆ

            ในทำนองเดียวกันก็เป็นเรื่องแปลกแต่จริงว่ายังมีบริษัทห้างร้านต่าง ๆ จำนวนไม่น้อยที่เจ้าของกิจการ, ผู้บริหาร ตลอดจนพนักงานไม่รู้กฎหมายแรงงาน และจากความไม่รู้นี่เองที่ทำให้เกิดคดีความฟ้องร้องกันในศาลแรงงานในแต่ละปีเป็นจำนวนไม่น้อย

            ผมยกตัวอย่างง่าย ๆ ว่าบริษัท รวยไม่เลิก จำกัด เป็นโรงงานผลิตรถจักรยานมีเถ้าแก่เหอเป็นเจ้าของกิจการ (หรือจะเรียกให้หรู ๆ ว่า “กรรมการผู้จัดการ” ก็ได้ครับ) จ้างลูกจ้างอยู่ในสายการผลิต 100 คน วันหนึ่งมีออเดอร์สั่งซื้อรถจักรยานจากเมืองนอกมาถึงบริษัท รวยไม่เลิก เป็นจำนวนมาก คราวนี้ก็งานเข้าล่ะสิครับ เถ้าแก่เหอก็เลยต้องจ้างลูกจ้างเพิ่มอีกสัก 50 คนเพื่อเร่งปริมาณการผลิตให้สูงขึ้นตามออเดอร์

            ครั้นจะจ้างมาเป็นพนักงานประจำ เถ้าแก่เหอก็กลัวว่าหากออเดอร์ลดลงก็ต้องมาปลดพนักงานทั้ง 50 คนออก และต้องมาจ่าย “ค่าชดเชย” และ “ค่าบอกกล่าวล่วงหน้า” (หรือบางคนเรียกว่า “ค่าตกใจ”) ทำให้บริษัทต้องจ่ายเงินค่าเลิกจ้างเพิ่มขึ้นเพื่อปลดพนักงานออก เถ้าแก่เหอก็เลยทำสัญญาจ้างลูกจ้าง “ชั่วคราว” เข้ามาโดยให้เข้ามาทำงานสัก 1 ปี และตกลงกับลูกจ้างชั่วคราวว่า หากออเดอร์ลดลงบริษัทก็จำเป็นต้องปลดคุณออกโดยไม่ต้องจ่ายค่าชดเชยหรือค่าตกใจนะเพราะคุณเป็นลูกจ้างชั่วคราวไม่มีสิทธิจะมาเรียกร้องอะไรได้ และทำสัญญาให้ลูกจ้างชั่วคราวเซ็นกันไว้เรียบร้อยเพราะอยากได้งานทำ

            ปรากฎว่าปีแรกก็ยังมีออเดอร์เข้ามาดีอยู่หรอกครับ แต่พอขึ้นปีที่สองก็เกิดวิกฤติเศรษฐกิจทำให้ออเดอร์หดหาย เถ้าแก่เหอก็เลยจำเป็นต้องปลดลูกจ้างชั่วคราวออกตามสัญญาโดยไม่จ่ายค่าชดเชยและค่าบอกกล่าวล่วงหน้าตามที่ตกลงกันไว้

            ท่านลองทายสิครับว่า หากลูกจ้างชั่วคราวเหล่านี้ไปฟ้องศาลแรงงานแล้ว เถ้าแก่เหอจะต้องจ่ายค่าชดเชยและค่าบอกกล่าวล่วงหน้า เพราะถูกเลิกจ้างหรือไม่ ?

            คำตอบก็คือ “ต้องจ่ายค่าชดเชยและค่าบอกกล่าวล่วงหน้า” แหง ๆ ครับ ฟันธง !

            นี่แหละครับที่ผมบอกว่าเป็น “ความเสี่ยง” ของบริษัท หรือองค์กรต่าง ๆ ที่อยู่ภายใต้กฎหมายแรงงานที่ผู้บริหาร หรือเจ้าของกิจการไม่ทราบเลยว่าตัวเองกำลังนั่งทับความเสี่ยงเหล่านี้อยู่ และเมื่อเกิดคดีความซึ่งทำให้บริษัทจะต้องจ่ายเงินให้กับลูกจ้างแล้ว ยังไม่รวมถึงความเสี่ยงที่บริษัทจะต้องเสื่อมเสียชื่อเสียงเพราะการจ้างงานที่เอาเปรียบแรงงาน ซึ่งอาจมีผลให้คู่ค้ามองภาพลักษณ์ของบริษัทในทางไม่ดีและอาจจะมีผลต่อการทำการค้าต่อกันได้ในที่สุดอีกด้วยนะครับ

            วิธีการป้องกันความเสี่ยงเหล่านี้คือ เจ้าของกิจการ, ผู้บริหาร, ผู้จัดการ หรือหัวหน้างานทุกระดับควรจะต้องมาศึกษาหาความรู้ในเรื่องกฎหมายแรงงาน ไม่ว่าจะหาความรู้จากการอ่าน, การเข้าอบรมจากสถาบันต่าง ๆ   หรือจัดฝึกอบรมภายในในหัวข้อกฎหมายแรงงานที่ผู้บริหารควรทราบเพื่อลดความเสี่ยงต่าง ๆ เหล่านี้ เมื่อมีความรู้แล้วท่านลองหันกลับมาสำรวจองค์กรของท่านดูอีกสักครั้งสิครับว่าองค์กรของท่านยังมีความเสี่ยงที่จะเกิดความเสียหายในเรื่องของกฎหมายแรงงานหรือด้านของแรงงานสัมพันธ์ในจุดใดอีกหรือไม่

            ในแต่ละปีจะมีบริษัทต่าง ๆ ถูกลูกจ้างฟ้องเพราะนายจ้างปฏิบัติต่อเขาอย่างไม่เป็นธรรมเป็นจำนวนไม่น้อย นอกจากบริษัทเหล่านั้นจะแพ้คดี (เพราะความไม่รู้กฎหมายแรงงาน) ซึ่งจะต้องเสียเงินเป็นจำนวนไม่น้อยแล้ว ยังต้องเสียชื่อเสียงซึ่งคิดเป็นจำนวนเงินไม่ได้อีกด้วย

            เมื่ออ่านมาถึงตรงนี้แล้วผมจึงขอถามปิดท้ายบทความนี้ว่า....

“บริษัทของท่านคิดจะลดความเสี่ยงในเรื่องนี้บ้างแล้วหรือยังครับ ?”

………………………………………………….

ถึงเวลาที่ HR จะได้ทำงาน HR แล้วหรือยัง ?

            ท่านคุ้นเคยกับคำว่า “ฝ่ายบุคคลและธุรการ” บ้างไหมครับ ?

            ผมก็ไม่ทราบเหมือนกันนะครับใครเป็นคนคิดว่างานทั้งสองอย่างนี้น่าจะมารวมกันอยู่ในฝ่ายเดียวกัน เพราะถ้าจะมาดูลักษณะของงานและความรับผิดชอบนั้นจะพบว่ามันเป็นงานคนละประเภทหรือจะเรียกให้หรู ๆ แบบภาษาวิชาการหน่อยก็บอกได้ว่าเป็นงานคนละ Job Family เลยนะครับ

            เนื่องจากงานฝ่ายบุคคลหรืองานที่เรามักจะเรียกกันว่างาน HR นั้น ก็จะประกอบไปด้วยหน้าที่ (Job Function) หลัก ๆ ประมาณ 5 ด้านคือ

            งานด้านสรรหาคัดเลือก (บางแห่งก็รวมงานอัตรากำลัง), งานด้านบริหารค่าตอบแทนและสวัสดิการ, งานด้านการพัฒนาบุคลากรและฝึกอบรม (ซึ่งปัจจุบันมักจะเรียกกันว่างาน HRD), งานด้านประเมินผลการปฏิบัติงาน (ถ้าจะเรียกให้ทันสมัยและครบถ้วนก็อาจจะเรียกว่างาน “บริหารผลการปฏิบัติงาน” เพราะจะเป็นเรื่องของกระบวนการหรือระบบที่เกี่ยวข้องกับการประเมินผลทั้งหมดรวมถึงการติดตามผล) และสุดท้ายคืองานด้านแรงงานสัมพันธ์

            ส่วนงานธุรการคืองานอะไรบ้างล่ะ ?

            ก็ตอบได้ว่าเป็นงานที่คอยสนับสนุนความสะดวกให้กับทุกแผนกทุกฝ่ายในองค์กร เช่น น้ำไม่ไหล, ไฟดับ, โทรศัพท์เสีย, เคลียร์สถานที่, มีนัดกับซัพพลายเออร์ เช่น จัดหาอุปกรณ์สำนักงานเช่น ปากกา ดินสอ โต๊ะเก้าอี้, จัดเตรียมสถานที่ทำงานให้เรียบร้อย บางแห่งรวมไปถึงงานด้านจัดซื้อและพัสดุ, การต่อประกันอาคารสถานที่ยานพาหนะ, ดูแลยานพาหนะ, การรับ-ส่งเอกสาร ฯลฯ

            จะเรียกว่างานพ่อบ้านหรืองานแม่บ้านของสำนักงานก็ว่าได้ครับ !

          จากที่ผมสาธยายมานี้ท่านคงจะเห็นแล้วนะครับว่าเมื่อมองลักษณะงานของ HR กับงานธุรการ (บางแห่งก็จะเรียกทับศัพท์ว่างาน “Admin”) มันเป็นงานคนละตระกูลกันจริง ๆ

            แล้วเหตุไฉนถึงได้นำมารวมไว้เป็นหน่วยงานเดียวกันล่ะ ? อันนี้ผมก็ไม่ทราบจริง ๆ เหมือนกัน

            นี่ยังไม่รวมบางแห่งโปะงาน QC 5 ส Safety กฎหมาย ฯลฯ หรืองานอะไรที่ไม่รู้จะหาใครเป็นเจ้าภาพก็เอามาโยนมากองไว้ที่ HR ก็แล้วกัน อันนี้ยิ่งแล้วใหญ่เลยนะครับ HR ก็จะแปรสภาพเป็นพระนารายณ์สี่กรต้องรับทำหมดทุกเรื่อง หรือเป็น “ผู้รับเหมา” โดยปริยาย

แต่ปัญหาอยู่ตรงที่ว่าเมื่อนำงานทั้งสองนี้มารวมกันแล้วก็จะทำให้คนที่ต้องดูแลรับผิดชอบใน HR นั้นไม่สามารถทำงานในเรื่องของการบริหารหรือพัฒนาบุคลากรในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพอย่างที่ควรจะเป็นน่ะสิครับ

             ยกตัวอย่างง่าย ๆ เช่น กำลังนั่งคิดวางแผนพัฒนาบุคลากรหรือกำลังทบทวนระบบการติดตามผลการฝึกอบรมว่าจะทำยังไงต่อไป ก็มีหน่วยงานอื่นโทรเข้ามาให้ไปช่วยดูหน่อยว่าไฟฟ้าในหน่วยงานเขาดับ หรือพอนั่งคิดวางแผนเรื่องการบริหารค่าตอบแทนว่าจะจ่ายค่าครองชีพพิเศษให้กับพนักงานอย่างไรเพราะตอนนี้เกิดภาวะน้ำมันแพงราคาสินค้าปรับขึ้นไปมากจนเริ่มมีผลกระทบกับความเป็นอยู่ของพนักงาน แต่แล้วก็ถูกขัดจังหวะโดยผู้บริหารเรียกไปชี้แจงเรื่องการปรับเปลี่ยนระบบชุมสายโทรศัพท์ของบริษัทใหม่กระทันหัน เป็นต้น

นี่ยังไม่รวมเวลาต้องมาพิจารณารายละเอียดปลีกย่อยในเรื่องต่าง ๆ ของงานธุรการอีกต่างหากนะครับ !

            แล้วอย่างนี้จะเอาเวลาที่ไหนมานั่งทำงานหลักที่สำคัญหรืองานด้านการบริหารและพัฒนาทรัพยากรบุคคลขององค์กรได้ล่ะครับ ?

            ผมเห็นคำขวัญ สโลแกนหรู ๆ ในหลายองค์กรเช่น “บริษัทเห็นความสำคัญของทรัพยากรบุคคลว่ามีความสำคัญอย่างสูงสุด และมีนโยบายพัฒนาขีดความสามารถของบุคลการให้เป็นเลิศ.....ฯลฯ”

            ซึ่งดูแล้วก็ให้รู้สึกดีว่าบริษัทนั้น ๆ เห็นความสำคัญของคนดีอยู่หรอกนะครับ แต่ถ้าพบว่าในผังองค์กร (Organization Chart) ขององค์กรนั้นยังมีชื่อ “ฝ่ายทรัพยากรบุคคลและธุรการ” อยู่แล้วล่ะก็ ผมกล้าท้าพิสูจน์ได้เลยว่าเรื่องเหล่านี้คงเป็นได้แค่ความฝันที่จะพัฒนาหรือบริหารคนให้มีความเป็นเลิศสมดังปณิธานของผู้บริหาร คำขวัญนั้นก็คงเป็นเพียงคำพูดลอยลมเพื่ออวดชาวบ้านว่าบริษัทฉันเห็นความสำคัญของคน (แบบหลอก ๆ) เสียมากกว่าจริงไหมครับ ?

            เพราะคนที่ทำงานในฝ่าย HR เองนั้นยังเอาตัวไม่รอดเลย เนื่องจากมัวแต่ต้องไปทำงานอะไรที่ไม่เกี่ยวข้องกับงาน HR เสียอย่างน้อยก็ 70-80 เปอร์เซ็นต์แล้ว ที่ผมพูดอย่างนี้เพราะผมเองก็เคยเป็นผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลและธุรการมาแล้ว และเคยคุยกับผู้บริหารเพื่อ “ปลดแอก” งานธุรการออกจากงานบุคคลมาแล้ว ซึ่งอาจจะโชคดีที่สามารถพูดจาทำความเข้าใจจนกระทั่งผู้บริหารยอมรับว่ามันเป็นงานคนละตระกูลจริง ๆ แล้วก็ยอมแยกงาน HR ออกจากงาน Admin

            ซึ่งผมก็อยากให้ท่านที่ต้องดูแลรับผิดชอบงานด้าน HR รวมทั้งท่านที่เป็นฝ่ายบริหารได้เห็นพ้องต้องกันว่า ถ้าองค์กรของท่านอยากจะพัฒนาคนให้มีความเป็นเลิศได้ก็ควรที่จะให้ฝ่าย HR ทำงานที่ HR ควรจะต้องทำดีไหมครับ

            ในขณะเดียวกันท่านที่ทำงานด้าน HR ก็ควรจะต้องแสดงความเป็นมืออาชีพในงานด้าน HR คือการสนใจใฝ่เรียนรู้ในงานที่เราต้องรับผิดชอบ และสามารถนำมาประยุกต์ใช้จนเกิดเป็นผลงานที่ฝ่ายบริหารยอมรับ    มีความเป็น HR มืออาชีพอย่างจริง ๆ จัง ๆ ไม่เป็น HR แบบยุคโบราณที่ทำแต่งาน Routine ไปวัน ๆ หรืออยู่กับกองเอกสารหรือการเซ็นงานเป็นหลัก ว่าง ๆ ก็ลองหาหนังสือประเภท HR Transformation มาอ่านเพื่อจะได้เห็นแนวทางของการเป็น HR มืออาชีพในยุคใหม่ด้วยนะครับ

            ขอเอาใจช่วยให้ชาว HR ได้ทำงานของตัวเองจริง ๆ จัง ๆ เสียทีนะครับ

………………………………………….

ถ้าผู้บริหารและทีม HR ไม่มีประสบการณ์ในเรื่องการประเมินค่างาน และทำโครงสร้างเงินเดือน จะสามารถทำเองได้หรือไม่ ความแตกต่างระหว่างการทำเองและจ้างคนอื่นทำเป็นอย่างไร

ตอบ

            ผมเชื่ออยู่เสมอว่า “เราทำอะไรไม่ได้เพราะยังไม่ได้เริ่มทำ” แต่ถ้าเราเริ่มทำอะไรเมื่อไหร่แล้วล่ะก็ เราจะทำได้อย่างแน่นอนครับ

เคยมีผู้บริหารระดับสูงในองค์กรแห่งหนึ่งได้อ่านหนังสือ “การประเมินค่างานและการทำโครงสร้างเงินเดือน (ภาคปฏิบัติ)” แล้วก็ไปลองทำเองในองค์กรนั้น ในที่สุดก็ทำได้ทั้ง ๆ ที่ผู้บริหารท่านนั้นไม่เคยทำเรื่องเหล่านี้มาก่อน

ส่วนความแตกต่างของการทำเองและจ้างคนอื่นทำก็มีข้อดี-ข้อเสียพอจะสรุปได้คือ

ข้อดีของการทำเอง

1.       หากทำเองท่านก็จะรู้ที่มาที่ไปทั้งหมดของการประเมินค่างาน ซึ่งในอนาคต เมื่อมีการ Re-Organization หรือปรับเปลี่ยนผังองค์กร, มีการเพิ่ม-ลดตำแหน่งงานใหม่ ๆ ขึ้นมาก็ต้องมีการประเมินค่างานกันใหม่ตามตำแหน่งที่เปลี่ยนแปลงเหล่านั้น ท่านก็จะสามารถทำได้ด้วยความเข้าใจอย่างต่อเนื่องไม่ต้องเสียเงินจ้างคนนอกเข้ามาทำให้อีกซึ่งค่าจ้างก็ไม่น้อยกว่าที่เคยจ่ายไปแล้ว

2.       ในเรื่องของโครงสร้างเงินเดือนก็เช่นเดียวกัน เมื่อทำแล้วไม่ได้แปลว่าจะเป็นอนุสาวรีย์ที่อยู่ตลอดไปโดยไม่มีการปรับปรุง (Update) ดังนั้นหากท่านทำเอง เมื่อสภาพแวดล้อมเปลี่ยนแปลงไปและถึงเวลาจำเป็นที่จะต้องมีการปรับปรุงโครงสร้างเงินเดือนใหม่ท่านก็จะสามารถทำได้ด้วยความรู้ความเข้าใจได้ทันทีไม่ต้องเสียเงินจ้างคนมาทำการปรับปรุงโครงสร้างเงินเดือนอีกเช่นเดียวกัน

3.       เป็นองค์ความรู้ที่สามารถถ่ายทอดส่งต่อกันไปเพื่อสร้างคนรุ่นต่อไปในองค์กรของท่านให้มีความรู้ในด้านนี้เพิ่มขึ้น ซึ่งความรู้เหล่านี้ถือเป็น “วิชาชีพ” แขนงหนึ่งของงาน HRM (Human Resource Management) เชียวนะครับ ซึ่งทุกวันนี้จะหาคนที่สนใจหรือทำงานด้านนี้ก็ยาก

4.       ไม่ต้องเสียตังค์จ้างทำ ซึ่งจะประหยัดงบประมาณค่าใช้จ่ายของบริษัทได้หลักแสน หรือหลักล้านบาท (แล้วแต่ว่าตำแหน่งงานมีมากหรือน้อยแค่ไหน ถ้ามีตำแหน่งงานมากค่าจ้างทำก็จะแพงตาม)

ข้อคิดของการทำเอง

1.      ท่านจะต้องเรียนรู้ How to หรือวิธีการประเมินค่างานและการทำโครงสร้างเงินเดือนให้เข้าใจอย่างถ่องแท้ เช่น การหาหนังสือหนังหาตำรับตำราต่าง ๆ มาอ่านทำความเข้าใจ และควรเข้าอบรมในหลักสูตรด้านการประเมินค่างานและการทำโครงสร้างเงินเดือนที่มีเปิดสอน เข้าร่วมการสัมมนาในเรื่องการบริหารจัดการค่าตอบแทน ซึ่งหลักสูตรเหล่านี้ก็มักจะมีเปิดเป็น Public Training อยู่เป็นระยะ และท่านก็ถือโอกาสนั้นให้เป็นประโยชน์ในการ “ตีสนิท” ขอความรู้จากวิทยากรเหล่านั้น แล้วก็นำความรู้ที่ได้รับไปเริ่มปฏิบัติจริงในองค์กรของท่านต่อไป

2.      การทำเองนั้น ผู้บริหารต้องเห็นชอบและเข้าใจ รวมถึงเปิดโอกาสให้ฝ่าย HR เป็นผู้ดำเนินการ ซึ่งในเบื้องแรกก็อาจจะมีข้อผิดพลาดบ้าง ผมยกตัวอย่างก็เหมือนการหัดขี่จักรยาน หรือหัดว่ายน้ำนั่นแหละครับ ใหม่ ๆ ก็จะต้องมีล้มได้แผลถลอกปอกเปิก หรือมีการสำลักน้ำกันบ้าง เมื่อฝึกต่อ ๆ ไปแล้วก็จะค่อย ๆ เก่งขึ้นเรื่อย ๆ ดังนั้น ต้องยอมรับว่าจะมีข้อผิดพลาดได้บ้าง แต่ผิดพลาดแล้วก็เรียนรู้เพื่อแก้ไขครับ

3.      จากเหตุผลในข้อ 1 ก็อาจจะทำให้การดำเนินการล่าช้ากว่าการจ้างคนนอกเข้ามาทำ ก็แน่นอนแหละครับ เพราะเขามีประสบการณ์มากกว่านี่ครับ แต่ถ้าท่านขับรถเองไม่เป็น (เพราะไม่พยายามหัดขับ) ในที่สุดก็ต้องเสียเงินจ้างคนมาขับรถให้และต้องพึ่งคนอื่นอยู่วันยังค่ำ (ทั้ง ๆ ที่ถ้าเราตั้งใจจะหัดผมก็เชื่อว่าเราจะทำได้เสมอ)

อ้อ ! อีกประการหนึ่งคือการฝึกหัดขับรถจำเป็นจะต้องขับออกถนนนะครับ เพราะนี่คือ “ทักษะ” ไม่ใช่เรียนรู้วิธีการขับรถอยู่แต่ในห้องเรียนหรือในหนังสือ ดังนั้นเมื่อท่านเรียนขับรถภาคทฤษฎีแล้วก็ต้องกล้าขับรถออกถนนคือไปสู่ภาคปฏิบัติ แม้ว่าในช่วงแรก ๆ อาจจะยังไม่คล่องนัก แต่เมื่อได้ขับออกถนนบ่อย ๆ ท่านก็จะมีทักษะเพิ่มขึ้นเรื่อง ๆ จริงไหมครับ

คงจะพอเห็นภาพเปรียบเทียบแล้วนะครับ....ซึ่งผมก็ยังแนะนำให้บริษัทของท่านทำเองอยู่ดีแหละครับ.

.................................................................

ถ้าโครงสร้างเงินเดือนเป็นความลับจะชี้แจงให้พนักงานเข้าใจอย่างไร ควรระบุเงินเดือนในประกาศรับสมัครงานหรือไม่ ?

ตอบ

            ก่อนตอบคำถามนี้ เนื่องจากวันนี้เป็นวันครู ทุก ๆ คนกว่าจะมาถึงวันนี้ได้ก็ต้องมีครูบาอาจารย์อบรมสั่งสอนชี้แนะในเรื่องต่าง ๆ จนพัฒนาตัวเองมาได้จนปัจจุบัน
             ขอกราบระลึกถึงครูบาอาจารย์ทุกท่านทั้งที่อบรมสั่งสอนมาตั้งแต่สมัยเรียนหนังสือ จนถึงครูบาอาจารย์ในที่ทำงานทุกท่านที่มีส่วนสำคัญอย่างยิ่งในการหล่อหลอมลูกศิษย์ให้เจริญก้าวหน้ามาได้จนถึงวันนี้ครับ

             เอาล่ะครับกลับมาสู่การตอบคำถามที่ท่านสงสัยดังนี้.....

1.      จากประสบการณ์ทำงานของผมแล้วก็ต้องบอกว่าเรื่องโครงสร้างเงินเดือนเป็นความลับเพราะเหตุผลดังนี้

1.1  หากจ้างโครงสร้างเงินเดือนไปให้ Line Manager ได้ทราบ แล้วเกิดนำไปวิพากษ์วิจารณ์กันในฝ่ายต่าง ๆ ก็จะเกิดความปั่นป่วนขึ้นในองค์กรในแบบที่ว่า คนทำ (โครงสร้างเงินเดือน) ไม่ได้พูด ส่วนคนไม่ได้ทำก็วิจารณ์ไปโดยไม่รุ้เหตุผลหรือที่มาที่ไปว่าโครงสร้างเงินเดือนนี้มาได้อย่างไร    เมื่อพูดกันต่อ ๆ ไปโดยคนพูดก็ไม่รู้จริงแต่ใช้ความรู้สึกเข้ามาผสมแบบนี้แล้วพูดต่อ ๆ กันไป แต่ละคนก็จะคิดแต่เรื่องของตัวเอง เช่น คนที่เงินเดือนตันก็จะรู้สึกว่าไม่เป็นธรรมฉันทำงานมาตั้งนาน ทำไมถึงต้องเงินเดือนตัน, คนที่เงินเดือนยังน้อยก็จะรู้สึกว่าทำไมบริษัทไม่ปรับเงินเดือนให้ฉันก็โครงสร้างเงินเดือนฉันควรจะต้องได้มากกว่านี้ ฯลฯ หากเป็นอย่างนี้ไปเรื่อย ๆ ก็คงไม่ดีกับองค์กรจริงไหมครับ

1.2  หากแจ้งโครงสร้างเงินเดือนให้ Line Manager ทราบ แล้วเกิดความผิดพลาดไม่ว่าจะด้วยสาเหตุใดก็ตาม แล้วโครงสร้างเงินเดือนของบริษัทหลุดออกไปภายนอกบริษัท  ยิ่งไปอยู่ในมือของบริษัทคู่แข่ง พนักงานของเราก็มีหวังถูกซื้อตัวไปได้ง่าย ๆ จริงไหมครับ เพราะโครงสร้างเงินเดือนก็เปรียบเสมือนกล่องดวงใจ หรือแผนกลยุทธ์ด้านค่าตอบแทนของบริษัทนั่นแหละครับ ไปเผยไต๋ให้คนอื่นเขาทราบว่าเรามีกลยุทธ์ด้านค่าตอบแทนอย่างไรเราก็เสียเปรียบเขาน่ะสิครับ

จากเหตุผลใหญ่ ๆ สองเรื่องนี่แหละครับที่บริษัทต้องเก็บเรื่องโครงสร้างเงินเดือนเป็นความลับ และมักจะรู้กันเฉพาะฝ่ายบุคคลกับกรรมการผู้จัดการ (MD) และแม้แต่ผู้จัดการฝ่ายต่าง ๆ ก็จะไม่ทราบว่าโครงสร้างเงินเดือนของบริษัทเป็นอย่างไร ไม่ทราบว่าเงินเดือนของตำแหน่ง/ระดับชั้นต่าง ๆ เริ่มต้นเท่าไหร่ และตันเท่าไหร่

ท่านอาจจะสงสัยว่าแล้วจะอธิบายให้พนักงานรู้ได้อย่างไร ?

            ผมขออธิบายอย่างนี้ครับ....

1.      ต้องตั้งหลักกันตรงที่ว่า ก่อนบริษัทจะมีโครงสร้างเงินเดือนนั้น บริษัทได้มีการประเมินค่างาน (Job Evaluation – JE) อย่างถูกต้องได้มาตรฐาน และมีที่มาที่ไปที่เสมอภาคและเป็นธรรม โดยการนำเอาทุกตำแหน่งงานในบริษัทมาตีค่างาน และจัดกลุ่มงาน (Job Group) กันอย่างถูกต้องแล้ว

2.      เมื่อบริษัทมีการจัดระดับชั้น และตำแหน่งที่จัดลำดับความสำคัญตามค่างานแล้ว บริษัทก็ทำโครงสร้างเงินเดือน โดยการนำระดับชั้นและตำแหน่งต่าง ๆ มาเปรียบเทียบกับตลาดแข่งขัน เพื่อออกแบบโครงสร้างเงินเดือน ดังนั้น บริษัทจะมีโครงสร้างเงินเดือนที่มีมาตรฐานและสามารถแข่งขันกับตลาดหรือคู่แข่งในเรื่องค่าตอบแทนได้ ซึ่งหมายความว่าทุกตำแหน่งในบริษัทของเราก็จะมีกรอบการจ่ายที่สามารถแข่งขันกับบริษัทอื่น ๆ ได้อย่างมีมาตรฐาน

3.            จากข้อ 1 และข้อ 2 หากท่านยังสงสัยเรื่องที่มาที่ไปก็สามารถหาอ่านได้จากหนังสือ “การประเมินค่างานและการทำโครงสร้างเงินเดือน (ภาคปฏิบัติ)” ที่ผมเขียนไว้แล้วครับ

4.      เมื่อมีโครงสร้างเงินเดือนแล้ว บริษัทก็จะต้องบริหารโครงสร้างเงินเดือนนั้นอย่างถูกต้อง เช่น กรณีที่เมื่อทำโครงสร้างเงินเดือนเสร็จแล้วพบว่าพนักงานเงินเดือนตัน ทางฝ่ายบุคคลก็จะต้องไปคุยกับ Line Manager ที่เป็นหัวหน้าของพนักงานที่เงินเดือนตันเพื่ออธิบายให้ทราบว่าลูกน้องของเขาเงินเดือนตันแล้ว (แต่จะไม่บอกรายละเอียดว่าตามโครงสร้างเงินเดือนในระดับชั้นนั้นจะตันที่กี่บาท) และจะมีวิธีปฏิบัติคือในการขึ้นเงินเดือนประจำปีครั้งต่อไปพนักงานคนนี้จะไม่ได้รับการขึ้นเงินเดือนโดยการปรับเข้าฐานเงินเดือนแล้วเพราะเงินเดือนของเขาเกินโครงสร้างแล้ว ซึ่งหากพนักงานที่เงินเดือนตันอยากจะเงินเดือนไม่ตันก็ต้องทำผลงานหรือปฏิบัติงานให้ได้รับการเลื่อนตำแหน่งขึ้นไปในระดับที่สูงขึ้นซึ่งค่างานและความรับผิดชอบก็จะสูงขึ้นตามค่างาน ทำให้เข้าไปสู่โครงสร้างเงินเดือนในกระบอกถัดไปซึ่งก็จะทำให้เพดานเงินเดือนใหม่เพิ่มขึ้น และสามารถได้รับการขึ้นเงินเดือนเพิ่มขึ้นต่อไปได้ เนื่องจากเมื่อเงินเดือนปัจจุบันของเขาเกินจากค่ากลาง (MidPoint) ของกระบอกเงินเดือนปัจจุบันก็แสดงถึงการที่บริษัทจ่ายเงินเดือนให้เขามากเกินกว่าผลงานที่เขาทำให้กับบริษัทจึงเป็นการจ่ายแบบ Over Pay คือจ่ายมากเกินไป (ผมแนะนำให้ท่านไปอ่าน “กลยุทธ์การบริหารค่าตอบแทน ตอนที่ 1 และตอนที่ 2” ใน Blog นี้ ซึ่งอยู่ในหมวด การบริหารค่าตอบแทน เพื่อจะได้นำไปเป็นข้อมูลในการชี้แจงพนักงานให้เข้าใจในหลักการและเหตุผลของการบริหารโครงสร้างเงินเดือนให้ชัดเจนมากยิ่งขึ้นครับ)

ดังนั้น จึงอธิบายคำถามข้อนี้ได้ว่า ท่านจะต้องสื่อสารกับพนักงานในเรื่องต่าง ๆ เกี่ยวกับค่าตอบแทนในเชิงหลักการ หรือวิธีการ เช่น เหตุใดเงินเดือนถึงตัน, เมื่อเงินเดือนตันแล้วบริษัทจะมีวิธีบริหารจัดการอย่างไร, เมื่อได้รับการเลื่อนตำแหน่งเขาจะมีโอกาสได้รับการปรับเงินเดือนอย่างไร, เขาจะได้รับการขึ้นเงินเดือนประจำปีอย่างไร, เมื่อไหร่เขาควรจะต้องพัฒนาตัวเองให้ Promote ไปได้แล้วเพราะถ้าไม่อย่างนั้นก็จะทำให้เขาเงินเดือนตันเนื่องจาก Over Pay ฯลฯ

โดยที่ไม่ต้องบอกรายละเอียดในเรื่องโครงสร้างเงินเดือนว่า ตำแหน่งนั้นอยู่ในระดับชั้นนี้ มีอัตราเริ่มต้นเท่านั้น และเงินเดือนตันเท่านี้ ซึ่งเป็นความลับและไม่ควรนำมาแจ้งให้ทราบกันในองค์กร

อธิบายมาถึงตรงนี้แล้วผมเชื่อว่าคุณสามารถอธิบายพนักงานได้ตามแนวทางนี้แล้วนะครับ

ส่วนคำถามข้อ 2 ที่ถามว่าควรจะบอกอัตราเงินเดือนในประกาศรับสมัครงานหรือไม่นั้น ถ้าเป็นความเห็นของผม ๆ ไม่ลงประกาศครับ เนื่องจาก

1.      เรื่องเงินเดือนไม่ควรประกาศให้ทุกคนทราบเป็น Public เพราะเป็นกลยุทธ์ด้านค่าตอบแทนขององค์กร และเราก็เพียงลงประกาศรับสมัครงานซึ่งผู้สมัครงานก็ยังไม่ได้เป็นพนักงานของบริษัทเลย แต่รู้แล้วว่าจะจ้างเท่าไหร่ แถมคู่แข่งก็รู้ด้วยว่าเราจ้างเท่าไหร่

2.      ถ้าเงินเดือนที่ประกาศไม่โดนใจผู้สมัคร (คือต่ำกว่าที่ผู้สมัครคาดหวัง) ซึ่งเป็นธรรมดานะครับที่ใคร ๆ ก็อยากจะได้เงินเดือนสูง ๆ ไว้ก่อน พอแจ้งในประกาศรับสมัครไม่โดนใจก็เลยไม่มาสมัครงาน ทำให้บริษัทพลาดโอกาสจะได้ใบสมัครไปแล้ว ซึ่งถ้าไม่แจ้งอัตราเงินเดือนแล้วให้เขาสมัครเข้ามา เมื่อผ่านกระบวนการสรรหาคัดเลือกของบริษัทแล้ว บริษัทอาจจะเห็นว่าผู้สมัครรายนี้มีความสามารถมากกว่าที่คิดไว้ (หรือมากกว่ารายอื่น ๆ) ก็พิจารณาเงินเดือนให้สูงกว่าที่ตั้งใจไว้ในครั้งแรกก็เป็นได้ แต่พอไปประกาศในประกาศรับสมัครงานก็เลยไม่ได้ผู้สมัครที่มีความสามารถรายนี้

3.      หากอัตราเงินเดือนที่ลงในประกาศรับสมัครงานสูงกว่าที่พนักงานปัจจุบันได้รับ ไม่ว่าจะด้วยสาเหตุใด ก็จะทำให้พนักงานที่ทำงานอยู่กับเรานี่แหละครับเกิดปัญหาหัวใจขึ้นมาแล้วว่า ทำไมฉันได้เงินเดือนน้อยกว่าคนที่จะเข้ามาใหม่ แล้วฝ่ายบุคคลรวมทั้งฝ่ายบริหารก็จะต้องมาคอยชี้แจงอธิบายกับพนักงานที่เงินเดือนน้อยกว่าอัตราที่ประกาศกันอีก

จากเหตุผลดังกล่าว ผมจึงเห็นว่าไม่ควรลงประกาศรับสมัครงานโดยมีอัตราเงินเดือนเอาไว้ด้วยครับ

.........................................................

การสัมภาษณ์....ความเสี่ยงที่องค์กรมองข้าม !

            เมื่อพูดถึงความเสี่ยงด้านทรัพยากรบุคคลแล้ว ผมมักจะพบว่ามีเรื่องหนึ่งที่องค์กรส่วนใหญ่มองข้ามนั่นก็คือการสัมภาษณ์เพื่อคัดเลือกคนเข้าทำงานยังไงล่ะครับ

            “You are what you eat” เคยได้ยินคำ ๆ นี้ไหมครับ ?

            เพราะการสัมภาษณ์คือด่านสุดท้ายของการคัดเลือกคนเข้าทำงานกับองค์กร

            เพราะการสัมภาษณ์คือตัวตัดสินใจว่าองค์กรควรจะรับผู้สมัครรายใดที่มีความเหมาะสมที่สุดเข้าทำงานกับองค์กร (ซึ่งใช้เวลาสัมภาษณ์ประมาณหนึ่งชั่วโมงต่อคนก็ต้องตัดสินใจแล้วว่าจะรับหรือไม่)

            เมื่อองค์กรตัดสินใจรับผู้สมัครงานเข้าทำงานแล้วก็เปรียบเสมือนท่านได้บริโภคอาหารเข้าสู่ร่างกาย หากท่านรับประทานอาหารที่มีประโยชน์ มีคุณค่า มีสารอาหารครบถ้วน ก็เท่ากับท่านได้ผู้สมัครงานที่มีสมรรถนะความสามารถ (Competency) เหมาะสมกับองค์กร องค์กรของท่านก็จะได้ทรัพยากรบุคคลที่จะเป็นกำลังสำคัญต่อไปในอนาคต การพัฒนา “ทุนมนุษย์” ที่มีความรู้ความสามารถเหล่านี้ก็จะทำได้ง่าย ลดทั้งระยะเวลาและต้นทุนในการพัฒนาบุคลากรที่มีศักยภาพเหล่านี้ลง แถมได้ผลตอบแทนกลับมาที่คุ้มค่าในการลงทุนพัฒนาอีกต่างหาก

            แต่ในทางกลับกัน หากองค์กรของท่านได้คนที่ไม่เหมาะสมก็คงจะมีอาการเหมือนคนที่อาหารเป็นพิษ แถมหากคนที่ไม่เหมาะกับองค์กรนั้นฝังตัวอยู่กับองค์กรระยะยาวและป่วนองค์กรให้วุ่นวายอยู่สม่ำเสมอก็เปรียบเสมือนท่านบริโภคอาหารเข้าไปแล้วเป็นสารก่อมะเร็งในองค์กรระยะยาวนั่นแหละครับ

            แล้วอะไรคือความเสี่ยงในเรื่องการสัมภาษณ์ล่ะ ?

            ตอบได้อย่างนี้ครับ....

1.      การตั้งให้ Line Manager เป็นกรรมการสัมภาษณ์โดยไม่เคยให้ความรู้ หรือฝึกอบรมกับกรรมการสัมภาษณ์เหล่านั้นเลยว่า วิธีการสัมภาษณ์ผู้สมัครงานที่ถูกต้องนั้นควรจะทำอย่างไรบ้าง เช่น การอ่านและพิจารณาจุดสำคัญ ๆ จากใบสมัครงานก่อนเข้าห้องสัมภาษณ์, การเตรียมคำถามก่อนการสัมภาษณ์ที่ถูกต้องเป็นอย่างไร ซึ่งศัพท์ทางเทคนิคเขาเรียกว่า Structured Interview (เดี๋ยวนี้เขาก้าวไปถึงขั้นการสัมภาษณ์เชิงพฤติกรรมตาม Competency หรือ Behavioral Event Interview / Competency Base Interview กันแล้วนะครับ) จึงจะสามารถคัดเลือกผู้สมัครงานที่มี Competency เหมาะสมโดยไม่ถูกผู้สมัครหลอกระหว่างการสัมภาษณ์ เป็นต้น เรียกว่าปล่อยให้มีการสัมภาษณ์กันไปตามยถากรรม หรือตามสไตล์ของผู้สัมภาษณ์แต่ละคนซึ่งเรียกว่า Unstructured Interview แหละครับ

2.      องค์กรไม่เคยพิจารณาอย่างจริงจังว่าใครบ้างที่ควรจะเป็นกรรมการสัมภาษณ์ ซึ่งจำเป็นจะต้องมีการฝึกฝนการสัมภาษณ์เพื่อให้เกิดความชำนาญในการอ่านคนที่คุณสมบัติเหมาะสม โดยคิดว่าใครพูดได้ก็น่าจะเป็นผู้สัมภาษณ์ได้

3.      ไม่เคยกลับมามองว่า “ต้นทุน” ในการสรรหาคัดเลือกคนนั้นมีค่าใช้จ่ายต่อปีไม่น้อยเลย เช่น ค่าลงรับสมัครงาน (ปีละกี่แสนหรือกี่ล้านบาท) ในสื่อต่าง ๆ , ค่า Headhunter, ค่าตัวของกรรมการสัมภาษณ์, ค่าพิมพ์ใบสมัคร, ค่าปฐมนิเทศ, เงินเดือนและสวัสดิการของพนักงานทดลองงาน ฯลฯ ซึ่งค่าใช้จ่ายเหล่านี้จะสูญเสียไปไม่น้อยเมื่อองค์กรรับพนักงานเข้ามาแล้วลาออกไปภายในเวลาไม่เกินหนึ่งปี

            ที่ผมยกตัวอย่างมาข้างต้นนี่เป็นเพียงบางส่วนเท่านั้นนะครับที่เป็นความเสี่ยงที่จะเกิดความเสียหายขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับการสัมภาษณ์ผู้สมัครงานแล้วได้คนที่ไม่เหมาะสมเข้ามาทำงาน

            แล้วเราจะบริหารจัดการความเสี่ยงเหล่านี้ยังไงกันดีล่ะ ?

            ผมเสนอง่าย ๆ ก่อนอย่างนี้ดีไหมครับ

1.      ให้ความรู้กับคนที่เป็นกรรมการสัมภาษณ์ทุกคนในองค์กรให้เข้าใจและตระหนักถึงบทบาท ความสำคัญของการเป็นกรรมการสัมภาษณ์ที่มีหน้าที่รับผิดชอบในการคัดเลือกคนเพื่อเข้ามาเป็นกำลังสำคัญขององค์กรในอนาคต

2.      จัดฝึกอบรมภายใน (In house Training) ให้กับคนที่องค์กรแต่งตั้งเป็นกรรมการสัมภาษณ์ในเรื่องต่าง ๆ ตั้งแต่การพิจารณาจุดสำคัญ ๆ ในใบสมัครงาน, วิธีการสัมภาษณ์อย่างถูกต้อง (Structured Interview) ทักษะการอ่านภาษากายของผู้สมัครงาน หรือ หากจะให้ดียิ่งขึ้นก็สอนกันเรื่องของการสัมภาษณ์ตาม Competency (Competency Base Interview) และวิธีการสัมภาษณ์เชิงพฤติกรรม (Behavioral Event Interview (BEI)  เพื่อช่วยให้กรรมการสัมภาษณ์ที่เป็น Line Manager มีความรู้ความเข้าใจที่ถูกต้องและดียิ่งขึ้น (จะได้ไม่ถูกผู้สมัครงานหลอกง่าย ๆ ยังไงล่ะครับ)

3.      ฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะต้องเป็นผู้ให้คำแนะนำและติดตามผลการสัมภาษณ์ของกรรมการสัมภาษณ์แต่ละคนในลักษณะของ Coach เพื่อให้คำแนะนำในการปรับปรุงและพัฒนาทักษะการสัมภาษณ์ให้ดียิ่งขึ้น โดยอาจจัดการแลกเปลี่ยนความรู้ซึ่งกันและกัน (Share Learning)

            หากท่านทำได้อย่างที่ผมบอกมาข้างต้นอย่างจริงจังแล้ว ผมแน่ใจว่าองค์กรของท่านจะลดความเสี่ยงในการคัดเลือกคนที่ไม่เหมาะสมเข้ามาได้อย่างแน่นอนครับ

            ถ้าหากท่านใดอ่านแล้วยังมีข้อสงสัยในเทคนิควิธีการสัมภาษณ์เหล่านี้ก็ email มาสอบถามแลกเปลี่ยนกันได้นะครับ

..................................................

แรงงานขาดแคลน..กับแผนรับมือระยะยาว

            ตอนนี้ไม่ว่าผมจะไปบรรยายที่องค์กรไหนโดยเฉพาะในภาคเอกชน จะพบกับปัญหายอดนิยมซึ่งผมคิดว่าปัญหานี้จะทวีความรุนแรงมากขึ้นเรื่อย ๆ  ในอนาคต และจะส่งผลกระทบต่อขีดความสามารถในการแข่งขันทั้งขององค์กรและประเทศชาติของเราต่อไปในอีกไม่นานนี้

          ก็ปัญหาในเรื่องการขาดคนมาทำงานยังไงล่ะครับ !

            ในตอนนี้ในแต่ละบริษัทจะมีการแย่งตัวพนักงานกันโดยมีโปรโมชั่นจูงใจต่าง ๆ สารพัด ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของค่าตอบแทน, ค่าเบี้ยเลี้ยง, เงินรางวัล, โบนัส, วันหยุด ฯลฯ เพื่อที่จะได้ตัวพนักงานเข้ามาทำงาน โดยเฉพาะในกลุ่มของพนักงานระดับล่าง ๆ เช่น กลุ่มที่ไม่ต้องมีฝีมือหรือทักษะในการทำงานมาก่อน (Unskilled Labour), Operator ในสายการผลิต, กลุ่มที่จบต่ำกว่าปริญญาตรี เช่น ปวช., ปวส. เป็นต้น

          อะไรเป็นสาเหตุของปัญหานี้ล่ะ ?

            ในความเห็นของผม ๆ ว่ามีปัจจัยหลัก ๆ ดังนี้

1.      ประเทศของเราคุมกำเนิดกันได้ผลครับ เพราะอัตราการเกิดของประชากรของเราอยู่ที่ประมาณ 3 แสนคนต่อปี หรือคิดเป็นประมาณ 0.6 เปอร์เซ็นต์ต่อปีของประชากรทั้งหมด (จาก http://www.ipsr.mahidol.ac.th/IPSR/AnnualConference/ConferenceII/Article/Article02.htm   จากบทความ ประชากรไทยในอนาคต โดย ผศ.ปัทมา ว่าพัฒนวงศ์ และ ศ.ปราโมทย์ ประสาทกุล ประจำสถาบันวิจัยประชากรและสังคม มหาวิทยาลัยมหิดล) ซึ่งบอกไว้ว่าอัตราการเพิ่มของประชากรไทยจะเป็นไปในอัตราที่ช้าลง แถมเราก็เข้าสู่สังคมผู้สูงอายุแล้วอีกด้วย นี่จึงน่าจะเป็นปัจจัยสำคัญตัวหนึ่งแล้วนะครับที่ทำให้เราหาแรงงานได้ยาก ก็ภาคเศรษฐกิจหรือภาคการผลิตขยายตัวแต่ภาคแรงงานกลับลดลง ก็เข้าหลักดีมานด์ซัพพลายที่ไม่สมดุลกันทางเศรษฐศาสตร์นั่นแหละครับ

2.      ค่านิยมของคนในรุ่น Generation Y ที่เปลี่ยนไป ก็อย่างที่เราเคยได้ยินกันมาหลาย ๆ ครั้งแล้วว่าเด็กยุคนี้ไม่เหมือนกับคนยุคก่อน ไม่ว่าจะเป็น Life Style, แนวคิดในการทำงานและการใช้ชีวิตที่เปลี่ยนไปตามยุคสมัยตลอดจนค่านิยมที่เปลี่ยนไปด้วย เช่น เดี๋ยวนี้ยังไง ๆ ก็ต้องจบปริญญาตรี แล้วคนจบปริญญาตรีเขาจะมาทำงานเป็น Operator ใน Line การผลิตหรือครับ แถมยังมีแนวโน้มจะเรียนต่อเพื่อให้จบอย่างต่ำระดับปริญญาโท ซึ่งสถาบันการศึกษาต่าง ๆ ก็มีหลักสูตรรองรับกันทุกแห่งเสียอีก ดังนั้นผมว่าต่อไปเราจะเห็นคนที่จบต่ำกว่าปริญญาตรีลดลงไปเรื่อย ๆ ซึ่งก็จะเป็นสาเหตุให้ขาดแคลนแรงงานระดับล่างมากยิ่งขึ้นในอนาคต ต่อไปเราคงไม่ได้เห็นช่างเทคนิคที่จบปวช. หรือปวส.แล้วกระมังครับ เพราะเขาก็ต้องพยายามเรียนต่อเพื่อให้จบปริญญาตรีวิศวกรรรมศาสตร์ (เป็นอย่างน้อย) ให้ได้ แล้วเราจะหาช่างเทคนิคจากที่ไหนล่ะครับ

            อาจจะมีปัจจัยอื่น ๆ อีกมากกว่านี้ ซึ่งหากผมเขียนต่อไปก็จะยืดยาว คราวนี้เราจะมาแก้ปัญหานี้กันยังไงดีล่ะครับ ?

            ผมว่าเรื่องนี้ควรจะต้องทำเป็น “วาระแห่งชาติ” เลยจะดีไหมครับ อ้อ ! เดี๋ยวจะโอเวอร์มากเกินไป ขอเป็น “วาระของบริษัท” ก่อนก็แล้วกันจะเหมาะกว่า เพราะพระท่านว่า “ตนเป็นที่พึ่งแห่งตน” ก่อนให้รัฐเข้ามาช่วยบริษัทลองหาวิธีแก้ปัญหาดูก่อนโดย

ท่านต้องไม่คิดว่าปัญหาการขาดแคลนแรงงานเป็นปัญหาระยะสั้น ๆ และแก้ไขแบบสั้นๆ

เช่น เป็นหน้าที่ของฝ่ายบุคคลในการไปสรรหาคน เช่น ไปลงรับสมัครงาน, สัมภาษณ์ แล้วรับเข้าทำงาน เมื่อพนักงานลาออกก็หาใหม่ทดแทน เป็นวงจรวนเวียนซ้ำซากแบบนี้แล้วนะครับ แต่เป็นเรื่องที่ผู้บริหารระดับสูงทุกคนจะต้องมาระดมความคิด (Brain Storm ภาษาผมเรียกว่า “สุมหัว”) กันอย่างจริง ๆ จัง ๆ และถือว่าเป็นปัญหาวิกฤติ (Crisis Problem) ที่ต้องมาช่วยกันคิดและกำหนดแนวทางในการแก้ไขกันโดยผมขอเสนอแนวทางเพื่อเป็นการจุดประกายความคิดและนำไปลองคิดต่อยอดเพื่อแก้ปัญหาคนขาดแคลนในองค์กร (ซึ่งหมายถึงทั้งการหาคนใหม่และรักษาคนเก่าเอาไว้ให้ได้) ของท่านต่อไปดังนี้ครับ

1.      ทบทวน JD (Job Description) ของตำแหน่งงานต่าง ๆ ทุกตำแหน่งในบริษัทดูใหม่ดีไหมครับว่าเรายังต้องการพนักงานตามคุณสมบัติ (Specification) นั้น ๆ ใช่หรือไม่ เช่น ช่างเทคนิคควรจบปริญญาตรี หรือ ปวส. หรือปวช.กันแน่ เพราะการระบุกว้าง ๆ ว่าจบ ปวช.-ปริญญาตรีนั้นจะทำให้มีปัญหาในการจ่ายค่าตอบแทนที่ไม่เท่ากันแต่มาทำงานใน Job เดียวกันทำให้เกิดปัญหาการเปรียบเทียบถึงความเท่าเทียมว่าเป็นแบบสองมาตรฐาน (แน่ะเล่นภาษาในกระแสเสียด้วย) ทำให้เกิดการน้อยอกน้อยใจลาออกไปเสียอีก    ดังนั้นระบุให้ชัด ๆ และตรงกับลักษณะงานว่าต้องการคุณวุฒิไหนกันแน่จะดีกว่าครับ

2.      ปรับเปลี่ยนวิธีการจ่ายค่าจ้างมาเป็นแบบจูงใจ เช่น

-          เดิมเคยมีแต่การจ่ายเงินเดือนบวกด้วยโอที (ค่าล่วงเวลา – Overtime) ก็ลองมาดูว่าในตำแหน่งงานไหนที่สามารถปรับมาเป็นการจ่ายแบบจูงใจตามจำนวนชิ้นงาน หรือตามผลลัพธ์ของงานตามตัวชี้วัดที่ทำได้ พูดง่าย ๆ คือทำมากได้ค่าแรงจูงใจมาก ทำน้อยได้น้อย คล้าย ๆ กับการขายของพนักงานขายก็คือหากขายได้มากก็จะได้ค่านายหน้า (Commission) มากตามไปด้วย

-          การให้หุ้นของบริษัทเพื่อให้พนักงานเกิดความรู้สึกมีส่วนร่วมเป็นเจ้าขององค์กร ผมไม่ได้หมายความว่าจะต้องให้พนักงานเป็นผู้ถือหุ้นจำนวนมาก ๆ นะครับ แต่หมายถึงให้เพื่อสร้างแรงจูงใจเพื่อผูกเขาไว้กับบริษัท

-          การพิจารณาจ่ายโบนัสเป็นรายเดือนแทนที่จะเป็นรายครึ่งปี หรือรายปี โดยมีการพิจารณาผลงานเป็นรายเดือน

-          ฯลฯ

3.      มีนโยบายศึกษาต่อให้กับพนักงาน หรือมีทุนการศึกษาให้กับพนักงานเพื่อให้เขาได้เรียนต่อโดยที่ไม่ต้องลาออกจากบริษัทไปเรียนต่อ

4.      ปรับสวัสดิการให้เป็นแบบ Cafeteria Benefits หรือ วันนี้เขามักจะเรียกว่า Flexible Benefits พูดง่าย ๆ ก็คือพนักงานสามารถจัดสวัสดิการที่เหมาะสมกับตัวเองได้ด้วยตัวเอง ยกตัวอย่างเช่น พนักงานที่ยังไม่ได้แต่งงานก็ไม่สามารถเบิกเงินช่วยเหลือแต่งงาน (ในกรณีบริษัทมีสวัสดิการเงินช่วยเหลือแต่งงงาน) พนักงานก็สามารถเก็บตัวนี้ไว้เป็นคะแนนสะสมเพื่อแลกกับสวัสดิการที่ตัวเองต้องการเช่นนำแต้มสะสมนี้ไปแลกกับค่าโรงแรมเพื่อไปเที่ยวพักร้อนในต่างจังหวัด เป็นต้น พูดไปก็คล้าย ๆ กับการสะสมคะแนนของพวกบัตรเครดิตเพื่อไปแลกของที่เราต้องการนั่นแหละครับ

5.      ศึกษาและวางแผนในการนำเครื่องจักร หรือเทคโนโลยีเข้ามาทดแทนคน ในเรื่องนี้ไม่ได้หมายถึงจะลดคนลงนะครับ แต่เพราะในอนาคตเราไม่สามารถหาคนมาทำงานได้ต่างหาก เช่น ตอนนี้ก็มีร้านอาหารบางแห่งเริ่มแนวคิดในการนำหุ่นยนต์มาเสิร์ฟอาหารเพื่อเป็นสีสันไปก่อน แต่ต่อไปไม่แน่นะครับ เพราะถ้าหาคนมาเสิร์ฟไม่ได้ล่ะ ? จึงต้องคิดและวางแผนตั้งแต่ตอนนี้แล้วนะครับ

6.      ย้ายฐานการผลิต เช่น การเตรียมแผนไปเปิดสายการผลิตในประเทศเพื่อนบ้านที่หลายบริษัททำอยู่ในตอนนี้ แทนที่จะให้คนจากเพื่อนบ้านเข้ามาในบ้านเราแล้วยังต้องเสียค่าใบอนุญาตทำงานกันปีละไม่น้อย ก็ย้ายฐานการผลิตไปเสียเลย

7.      ฝ่ายทรัพยากรบุคคลร่วมกับ Line Manager หันกลับมาดูว่าบริษัทของเราขาดแคลนตำแหน่งงานไหนมาก ๆ หรือเป็นตำแหน่งงานที่วิกฤติหาคนมาทำได้ยาก หรือเป็นตำแหน่งที่มีอัตราลาออกันมากนั้น เกิดจากสาเหตุใดกันแน่ แล้วจะระวังป้องกันกันยังไง

      

      นอกจากนี้ทางฝ่ายทรัพยากรบุคคลกับ Line Manager อาจจะเดินสายไปยังสถาบันการศึกษาเพื่อไปนำเสนอกับทางสถาบันการศึกษาในการขอรับนักศึกษาที่จบในสาขาที่บริษัทต้องการ มาฝึกงานกับบริษัทโดยบริษัทก็จะต้องมีแผนการฝึกงานให้ชัดเจน และดูผลการทำงานในระหว่างการฝึกงานไปด้วย ซึ่งการฝึกงานดังกล่าวก็อาจจะให้มาฝึกตั้งแต่ตอนอยู่ปี 2 หรือปี 3 เลยก็ได้ และถ้าคนไหนทำงานดีอาจจะมีทุนการศึกษาให้ และจ่ายค่าฝึกงานให้แบบจูงใจกว่าที่กฎหมายกำหนด ซึ่งจะทำให้เราได้เห็นฝีมือหรือผลงานของนักศึกษาเหล่านี้และหากใครมีฝีมือดีเราก็ดึงมาทำงานกับบริษัทเมื่อเขาจบการศึกษา

      สิ่งต่าง ๆ เหล่านี้แหละครับที่ผู้เกี่ยวข้องในทุกภาคส่วนของบริษัทจะต้องมาช่วยกันคิดแก้ปัญหา โดยจะต้องถือว่าเป็นปัญหาของบริษัทร่วมกัน ไม่ใช่ปัญหาของฝ่ายบุคคลเหมือนแต่กันแล้วนะครับ

อย่างที่ผมได้บอกไว้แล้วในตอนต้นว่าปัญหาการขาดแคลนแรงงานจะมีแนวโน้มมากขึ้นไปเรื่อย ๆ

เรียกได้ว่าเป็นความเสี่ยงด้านทรัพยากรบุคคลตัวหนึ่งเลยทีเดียวนะครับ ดังนั้น การคิดแก้ปัญหาและวางแผนแก้ปัญหาระยะยาวเพื่อบริหารความเสี่ยงในเรื่องนี้อย่างเป็นระบบจึงเป็นเรื่องสำคัญอย่างยิ่งที่ผู้บริหารองค์กรในวันนี้จะต้องให้ความสำคัญและวางแผนแก้ปัญหาในระยะยาวกันอย่างจริงจัง ไม่ใช่แก้ปัญหากันแบบเฉพาะหน้าไปแบบชั่วครั้งชั่วคราว

เหมือนกับรู้อยู่ว่าอีกไม่นานในอีกสัก 10 ปีข้างหน้านี้น้ำจะท่วมกรุงเทพและจังหวัดอื่น ๆ แล้วเราจะแก้ปัญหากันเพียงว่าในแต่ละปีเมื่อถึงหน้าน้ำมาเราก็เอากระสอบทรายมากั้นกันไป พอน้ำลดก็แปลว่าเราแก้ปัญหาน้ำท่วมได้เรียบร้อยแล้ว….

เท่านั้นเองหรือครับ ?

 

…………………………………………