คำถามเกี่ยวกับวันหยุดพักผ่อนประจำปี (ลาพักร้อน)

คำถาม
          1.      ถ้าให้สิทธิพนักงานแล้ว พนักงานไม่ลาพักร้อน สิ้นปีนายจ้างต้องจ่ายให้หรือไม่

2.      นายจ้างให้สะสมวันลาพักร้อนไปปีหน้าถึงเดือนเมษายน แล้วตัดทิ้งโดยไม่จ่ายได้หรือไม่

3.      ให้สะสมวันลาพักร้อนไปได้กี่ปี แล้วตัดทิ้งโดยไม่จ่ายให้ได้หรือไม่

ตอบ

            ผมขอยกเรื่องของสิทธิที่เกี่ยวกับ “วันหยุดพักผ่อนประจำปี” หรือที่เราเรียกกันว่า “ลาพักร้อน” ตามมาตรา 30 เพื่อให้เข้าใจตรงกันในเบื้องต้นดังนี้ครับ

มาตรา ๓๐  ลูกจ้างซึ่งทำงานติดต่อกันมาแล้วครบหนึ่งปีมีสิทธิหยุดพักผ่อนประจำปีได้ปีหนึ่งไม่น้อยกว่าหกวันทำงานโดยให้นายจ้างเป็นผู้กำหนดวันหยุดดังกล่าวให้แก่ลูกจ้างล่วงหน้าหรือกำหนดให้ตามที่นายจ้างและลูกจ้างตกลงกัน ในปีต่อมานายจ้างอาจกำหนดวันหยุดพักผ่อนประจำปีให้แก่ลูกจ้างมากกว่าหกวันทำงานก็ได้ นายจ้างและลูกจ้างอาจตกลงกันล่วงหน้าให้สะสมและเลื่อนวันหยุดพักผ่อนประจำปีที่ยังมิได้หยุดในปีนั้นรวมเข้ากับปีต่อๆ ไปได้ สำหรับลูกจ้างซึ่งทำงานยังไม่ครบหนึ่งปี นายจ้างอาจกำหนดวันหยุดพักผ่อนประจำปีให้แก่ลูกจ้างโดยคำนวณให้ตามส่วนก็ได้

            จึงตอบคำถามได้ดังนี้

1.      คุณถามมาว่า “ถ้าให้สิทธิพนักงานแล้ว พนักงานไม่ลาพักร้อน” ผมเข้าใจว่า ผู้บริหารได้จัดวันหยุดพักผ่อนประจำปีให้กับพนักงานแล้ว เช่น แจ้งให้พนักงานหยุดพักผ่อนประจำปีในวันที่ 1-6 มีนาคมแล้ว (สมมุติพนักงานมีสิทธิหยุดพักผ่อนประจำปีได้ 6 วัน) แต่พนักงานไม่หยุดในวันที่บริษัทจัดให้ อย่างนี้แล้วล่ะก็ สิ้นปีบริษัทก็ไม่ต้องจ่ายค่าวันหยุดพักผ่อนประจำปี เพราะในวรรคแรกของมาตรา 30 บอกไว้แล้วว่า “....โดยให้นายจ้างเป็นผู้กำหนดวันหยุดดังกล่าวให้แก่ลูกจ้างล่วงหน้า หรือกำหนดให้ตามที่นายจ้างและลูกจ้างตกลงกัน....”

 อธิบายได้ว่า ถ้านายจ้างจัดให้ลูกจ้างหยุดพักผ่อน หรือนายจ้างและลูกจ้างตกลงกันเรื่องวันหยุดพักผ่อนแล้ว แต่ลูกจ้างไม่ประสงค์จะใช้สิทธิดังกล่าว นายจ้างก็ไม่ต้องจ่ายค่าวันหยุดพักร้อนครับ

แต่ผมมีข้อสังเกตจากประสบการณ์ว่าถึงแม้ว่าพนักงานไม่อยากจะลาพักร้อน แต่หัวหน้างานก็ควร (บังคับ) ให้ลูกน้องพักร้อนไปบ้าง เพื่อที่จะได้หาคนมาทำแทนในช่วงเวลาดังกล่าวซึ่งจะทำให้งานในตำแหน่งนั้น ๆ มีคนที่สามารถมาทำแทนได้ เผื่อวันหน้าวันหลังมีเหตุที่คาดไม่ถึงที่พนักงานเจ้าของตำแหน่งคนนี้ไม่สามารถมาปฏิบัติงานได้ จะได้มีคนทำแทนได้ไงครับ

อีกประการหนึ่งในตำแหน่งที่จะต้องรับผิดชอบกับทรัพย์สินหรือเงินทองขององค์กรนั้น เคยพบว่าพนักงานที่ไม่ยอมลาพักร้อนเลยทำการทุจริตยักยอกทรัพย์สินเงินทองขององค์กร ก็เพราะถ้าขืนลาพักร้อนแล้วมีคนมาทำแทนก็จะรู้ว่าตนเองทุจริตก็มีให้เห็นอยู่บ่อย ๆ ไป

 และที่สำคัญก็คือแม้แต่เครื่องจักรในโรงงานก็ยังต้องมีการปิดเครื่องเพื่อซ่อมบำรุงประจำปีกันบ้าง แต่นี่คนทำงานแล้วจะไม่ให้มีการหยุดพักกันบ้างเลยเชียวหรือ ดังนั้นจึงควรให้ลูกน้องพักร้อนเพื่อชาร์จแบตเตอรี่ให้กับตัวเองบ้างนะครับ ก็ตามกฎหมายแรงงานเขายังให้ต้องพักอย่างน้อย 6 วันทำงาน (ตามมาตรา 30) เลยนี่ครับ ถ้าไม่ใช่เรื่องสำคัญแล้วเขาจะมาเขียนไว้ในกฎหมายทำไมจริงไหมครับ

แต่ในทางกลับกัน ถ้านายจ้างกำหนดให้ลูกจ้างหยุด หรือนายจ้างและลูกจ้างตกลงกันแล้วจะลูกจ้างจะหยุดพักผ่อนประจำปีว่าเป็นวันใด แล้วนายจ้างมาบอกกับลูกจ้างว่า “นี่คุณฉันให้คุณหยุดตามที่บอกไว้ไม่ได้เพราะมีออเดอร์มาเยอะ มีงานต้องทำขอเลื่อนไปก่อน” ทำให้ลูกจ้างเลยไม่ได้หยุดพักผ่อนประจำปี อย่างนี้แล้วนายจ้างก็จะต้องจ่ายค่าวันหยุดพักผ่อนประจำปีให้กับลูกจ้างครับ (ถ้าบริษัทไม่มีกฎระเบียบเรื่องมีการสะสมวันหยุดพักผ่อนประจำปีเอาไว้ในปีถัดไป)

2.      เรื่องนี้ขึ้นกับว่าบริษัทของคุณมีหลักเกณฑ์ในการสะสมวันหยุดพักผ่อนประจำปีไว้อย่างไรก็ปฏิบัติตามนั้นครับ เช่น ถ้าบริษัทของคุณมีหลักเกณฑ์ระบุไว้ว่า “ให้สะสมวันหยุดพักผ่อนประจำปีที่ยังไม่ได้หยุดในปีนั้น เข้าไว้ในปีต่อไปได้ถึงเดือนเมษายนปีถัดไป หากพนักงานไม่ใช้สิทธิพักผ่อนสะสมก็ให้ตัดวันลาพักผ่อนสะสมออก” บริษัทของคุณก็ปฏิบัติได้ตามนั้นครับ

3.      การจะให้มีวันหยุดพักผ่อนสะสมไปได้กี่ปี ก็อยู่ที่บริษัทของคุณที่จะมีกฎระเบียบในเรื่องนี้ไว้อย่างไร ก็ปฏิบัติตามนั้น เพราะในมาตรา 30 บอกไว้ชัดเจนแล้วว่า “....นายจ้างและลูกจ้างอาจตกลงกันล่วงหน้าให้สะสมและเลื่อนวันหยุดพักผ่อนประจำปีที่ยังมิได้หยุดในปีนั้นรวมเข้ากับปีต่อๆ ไปได้....” ดังนั้นถ้ามีข้อบังคับการทำงานเกี่ยวกับแนวปฏิบัติในเรื่องวันหยุดพักผ่อนประจำปีระหว่างบริษัทและพนักงานกันอย่างไร (ซึ่งบริษัทก็จะต้องมีการระบุเรื่องสิทธิการลาพักผ่อนประจำปีอยู่แล้ว) ก็ปฏิบัติตามข้อบังคับการทำงานนั้นครับ

คงจะเข้าใจชัดเจนแล้วนะครับ

.........................................

โครงสร้างเงินเดือนมาตรฐานของประเทศมีหรือไม่ เป็นของหน่วยงานใด

ตอบ

             คำถามนี้น่าสนใจดีนะครับ เพราะมองภาพใหญ่ทั้งประเทศเลยทีเดียว

          ตอบได้ว่า “ขณะนี้ยังไม่มีหรอกครับ” เพราะ....

            การทำโครงสร้างเงินเดือนนั้น เกิดมาจากการประเมินค่างาน (Job Evaluation)    ในหน่วยงานต่าง ๆ ขององค์กรใดองค์กรหนึ่ง เพื่อประโยชน์ในการบริหารจัดการด้านค่าตอบแทน (Compensation Management) ขององค์กรนั้น ๆ ได้อย่างเหมาะสม และสามารถดำเนินธุรกิจโดยมีค่าใช้จ่ายด้านบุคลากร (Staff Cost) ได้อย่างเหมาะสม และสมเหตุสมผล สามารถแข่งขันได้ในตลาด

            สมมุติว่าถ้าเราจะทำโครงสร้างเงินเดือนของทั้งประเทศ เราก็จะต้องดำเนินการดังนี้

1.      มีการประเมินค่างานสำหรับตำแหน่งงานต่าง ๆ กันทั้งประเทศ ซึ่งก็แน่นอนว่ามหาศาลมาก เพราะตำแหน่งงานต่าง ๆ จะมีทั้งภาครัฐ (ราชการ) รัฐวิสาหกิจ และภาคเอกชน ซึ่งก็จะมีตำแหน่งงานต่าง ๆ มากมาย หรือจะเรียกว่ามีตำแหน่งงานที่หลากหลายตั้งแต่ตำแหน่งที่สูงสุดไปถึงตำแหน่งที่ต่ำสุดของทั้งประเทศ

2.      เรื่องต่อมาก็คือ เราจะต้องมากำหนด “ปัจจัย” ที่จะใช้ในการประเมินค่างานสำหรับทุกตำแหน่งงานที่ผมบอกไปแล้วตามข้อ 1 ซึ่งผมกำลังหมายถึงการกำหนดปัจจัยที่จะใช้ในการประเมินค่างานของทุกตำแหน่งงานทั้งประเทศเลยนะครับ คำถามก็คือ “ใครจะเป็นผู้กำหนดและชี้ขาดว่าปัจจัยใดบ้างที่เหมาะสมจะนำมาประเมินค่างานทุกตำแหน่งงานทั่วทั้งประเทศครับ ?” เพราะโดยปกติผู้กำหนดปัจจัยในการประเมินค่างานคือคณะกรรมการประเมินค่างานของบริษัท ซึ่งคณะกรรมการดังกล่าวควรจะมีความรู้ในลักษณะงานของตำแหน่งงานทั้งหมดดีพอสมควร

3.      ต้องมาถ่วงน้ำหนักปัจจัยที่กำหนดขึ้นตามข้อ 2 ไม่ให้เกิน 100 เปอร์เซ็นต์ ว่าปัจจัยที่กำหนดนั้นควรจะมีน้ำหนักสักกี่เปอร์เซ็นต์ดี ซึ่งก็จะมีคำถามเหมือนกับข้อ 2 อีกนั่นแหละครับว่าใครจะเป็นคนกำหนดชี้ขาดว่าปัจจัยไหนควรจะมีน้ำหนักสักกี่เปอร์เซ็นต์

4.      ใครจะเป็นเจ้าภาพในการทำการประเมินค่างานของทั้งประเทศ

ผมไม่ได้บอกว่า “ทำไม่ได้” นะครับ มีเงื่อนไขแต่เพียงว่าถ้าตอบคำถามข้อ 1 ถึง 4 ได้ก็จะทำการประเมินค่างานทั้งประเทศได้ และจะนำไปสู่การทำโครงสร้างเงินเดือนทั้งประเทศได้เช่นเดียวกันครับ

5.      เมื่อสามารถทำการประเมินค่างานได้ทุกตำแหน่งงาน และจัดแบ่งกลุ่มงาน (Job Group) ได้ทั้งหมดแล้ว นั่นแหละครับจะเป็นฐานในการนำมาจัดทำโครงสร้างเงินเดือนของทุกตำแหน่งงานทั้งประเทศได้ต่อไป

เพื่อความเข้าใจที่มากขึ้นผมอยากจะแนะนำให้ท่านลองไปอ่านหนังสือวิธีการประเมินค่างานและทำโครงสร้างเงินเดือนที่ผมเขียนไว้คือ “การประเมินค่างาน และการทำงโครงสร้างเงินเดือน (ภาคปฏิบัติ)” เพื่อจะได้เข้าใจภาพของเรื่องเหล่านี้ได้ชัดเจนขึ้นครับ

แต่ขอชมอีกครั้งว่าคำถามนี้น่าสนใจ และทำให้เปิดแนวความคิดได้กว้างขวางดีนะครับ

........................................

ปรับค่าจ้างขั้นต่ำ 300 บาทต่อวัน ครอบคลุมถึงลูกจ้างชั่วคราวที่สัญญาเป็นฤดูกาล 6 เดือน 12 เดือนหรือไม่ รวม ปวช., ปวส. อัตราเดียวกันหรือไม่

ตอบ

            การปรับค่าจ้างขั้นต่ำ 300 บาทต่อวันมีผลกับลูกจ้างทุกคนโดยไม่เลือกว่าเป็นลูกจ้างประจำ ลูกจ้างชั่วคราว หรือลูกจ้างตามฤดูกาลครับ

            พูดง่าย ๆ ว่าถ้าใครเป็น “ลูกจ้าง” ก็จะได้รับการปรับค่าจ้างขั้นต่ำตามที่กระทรวงแรงงานประกาศทั้งหมดแหละครับ สำหรับการปรับให้เป็น 300 บาทต่อวันก็จะมีผลกับลูกจ้างใน 7 จังหวัดคือ กรุงเทพมหานคร, ภูเก็ต, นครปฐม, สมุทรสาคร, สมุทรปราการ, ปทุมธานี และนนทบุรีรวม 7 จังหวัดจากเดิมเป็น 300 บาท สำหรับจังหวัดอื่น ๆ ก็ปรับเพิ่มขึ้นจากเดิมอีก 40 เปอร์เซ็นต์ และจะมีผลตั้งแต่วันที่ 1 เมษายน 2555 เป็นต้นไปครับ

            สำหรับคนที่จบคุณวุฒิ ปวช., ปวส. หรือปริญญาตรี นั้นก็อยู่ที่แต่ละองค์กรจะต้องไปดูกันเอาเองว่า ผลจากการปรับค่าจ้างขั้นต่ำจะไปกระทบกับอัตราจ้างเริ่มต้นตามวุฒิต่าง ๆ มากน้อยแค่ไหน

            ผมยกตัวอย่างเช่น เมื่อคุณปรับค่าจ้างขั้นต่ำเป็น 300 บาท ต่อวัน ต่อเดือนก็จะเป็น 9,000 บาท (ทำงาน 30 วัน) แล้วปัจจุบันคุณจ้างพนักงานใหม่ที่จบปวช.สมมุติว่าจ้างอยู่เดือนละ 7,000 บาท คุณก็จะเห็นว่าอัตรานี้ต่ำกว่า 9,000 บาทของลูกจ้างเข้าใหม่ ซึ่งคุณก็คงจะต้องปรับอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิปวช.เสียใหม่ แต่จะเป็นเท่าไหร่ก็ต้องมาคิดกันดูว่าบริษัทของคุณจะปรับให้เป็นเท่าไหร่ และในทำนองเดียวกันพนักงานเข้าใหม่ที่จบปวส. หรือปริญญาตรีก็ย่อมจะได้รับผลกระทบต่อกันไปเป็นลูกโซ่ ซึ่งก็จะทำให้บริษัทของคุณต้องมาหาตัวเลขเงินเดือนที่เหมาะสมสำหรับการจ้างผู้จบตามคุณวุฒิต่าง ๆ ใหม่อีกว่าควรจะเป็นเท่าไหร่ครับ
              หรือคุณจะลองอ่านเรื่อง "การปรับค่าจ้างขั้นต่ำ 300 บาท จะมีผลกระทบต่อองค์กรอย่างไรบ้าง" ที่ผมเขียนไว้เมื่อ 12 ธค.54 ในหมวด "การบริหารค่าตอบแทน" ใน Blog นี้จะได้เตรียมตัวหาข้อมูลผลกระทบได้ดียิ่งขึ้นครับ

..................................................

ตำแหน่ง Executive Secretary เป็นตำแหน่งเทียบเท่า Manager หรือไม่, มีโอกาสจะ Promote เป็นตำแหน่งใดหรือไม่ หรือเงินเดือนจะขึ้นเป็นเปอร์เซ็นต์ไปเรื่อย ๆ

ตอบ

            ถ้าอยากจะรู้ว่าตำแหน่ง Executive Secretary เทียบเท่ากับ Manager หรือ ก็มีวิธีเดียวคือ “ประเมินค่างาน” (Job Evaluation) ครับ เพราะการประเมินค่างานคือการนำตำแหน่งงานทุกตำแหน่งในองค์กรมาตีค่างานแล้วคิดออกมาเป็นคะแนน แล้วค่อยมาจัดกลุ่มงาน (Job Group) ว่าตำแหน่งใดจะมีค่างานอยู่ในกลุ่มงานใด เพราะถ้าเราไม่ทำการประเมินค่างานอย่างที่ผมบอกมานี้แล้วเราก็จะไม่ทราบหรอกครับตำแหน่งใดเทียบเท่า หรือสูงกว่า หรือต่ำกว่าตำแหน่งใด และเราก็จะใช้เพียง “ความรู้สึก” เอาเองว่าตำแหน่งนั้น “น่าจะ” เทียบเท่าตำแหน่งนี้ ซึ่งในความเป็นจริงอาจจะไม่เป็นอย่างความรู้สึกของเราก็ได้นะครับ ดังนั้น ถ้าอยากจะรู้ว่าตำแหน่งใดสูง หรือต่ำกว่าตำแหน่งใดก็ต้องทำการประเมินค่างานครับ

            เมื่อมีการประเมินค่างานแล้ว ท่านก็จะได้ทราบว่าตำแหน่ง Executive Secretary จะมีสายความก้าวหน้า (Career Path) ที่จะ Promote ไปต่ออีกได้หรือไม่ และจะทำให้องค์กรสามารถทำสายความก้าวหน้า (Career Path) สำหรับตำแหน่งงานอื่น ๆ ได้อย่างสอดคล้องกับค่างานอีกด้วยครับ

            ส่วนที่คำถามที่ว่าเงินเดือนจะขึ้นเป็นเปอร์เซ็นต์ไปเรื่อย ๆ หรือไม่นั้น ก็ตอบได้ว่า เมื่อทำการประเมินค่างานเสร็จสิ้น เราก็จะนำผลที่ได้จากการประเมินค่างานมาจัดแบ่งกลุ่มงาน (Job Group) เป็นระดับชั้นต่าง ๆ เช่น สมมุติระดับชั้นที่ 1 (หรือ Job Group ที่1) อาจจะมีตำแหน่ง Secretary ระดับชั้นที่ 2 (Job Group ที่ 2) อาจจะมีตำแหน่ง Senior Secretary ระดับชั้นที่ 3 (Job Group ที่ 3) อาจจะมีตำแหน่ง Executive Secretary ระดับชั้นที่ 4 (Job Group ที่ 4) อาจจะมีตำแหน่ง Chief of Secretary ซึ่งระดับชั้นเหล่านี้เราจะนำมาเป็นฐานข้อมูลในการสำรวจค่าตอบแทนในตลาดแข่งขันเพื่อออกแบบโครงสร้างเงินเดือนที่เหมาะสมต่อไป ซึ่งคำว่า “โครงสร้างเงินเดือน” (Salary Structure) ก็คือมีอัตราเริ่มต้น (Minimum) และอัตราเงินเดือนสูงสุด (Maximum หรือ Ceiling) หรืออัตราเงินเดือนตัน

            ดังนั้น เมื่อทำโครงสร้างเงินเดือนแล้วก็ตอบยืนยันได้ว่า ทุกตำแหน่งในองค์กรจะไม่มีการขึ้นเงินเดือนเป็นเปอร์เซ็นต์ไปเรื่อย ๆ โดยไม่ตัน ถ้าหากยังอยู่ในระดับชั้นเดิมไปเรื่อย ๆ แล้ววันใดวันหนึ่งก็จะเงินเดือนตันครับ

            ถ้าไม่อยากเงินเดือนตันก็จะต้องขยันทำผลงาน สร้างความรู้ความสามารถเพื่อให้ได้รับการ Promote ขึ้นไปในระดับชั้นที่สูงขึ้นไปเรื่อย ๆ เงินเดือนถึงจะไม่ตัน และพนักงานก็จะก้าวหน้าและเติบโตไปพร้อม ๆ กับองค์กรในอนาคต

            เชื่อว่าถึงตรงนี้คุณคงเข้าใจหลักของเรื่องการประเมินค่างาน และโครงสร้างเงินเดือนแล้วนะครับ

.......................................

องค์กรของท่านเคยมีการสำรวจความพึงพอใจของพนักงานบ้างหรือไม่

            หากจะมีคำถามว่าอะไรเป็นปัจจัยที่ทำให้คนพึงพอใจที่สุดในการทำงานและมีผลทำให้คนยังคงอยู่กับองค์กร ก็อาจจะมีคำตอบว่า “ค่าตอบแทน” น่ะสิที่ทำให้คนยังไม่ลาออกไปไหนเสีย ซึ่งก็อาจจะมีส่วนที่ถูกอยู่บ้าง แต่เงินคงไม่ใช่คำตอบสุดท้ายเพียงปัจจัยเดียวที่คนพึงพอใจและยังทำงานอยู่กับองค์กรหรอกนะครับ เพราะจากการศึกษาของ The Institute for Employment Studies พบว่าแนวทางที่จะสร้างความผูกพันกับองค์กรนั้นประกอบด้วย

1.      ได้ทำงานกับผู้นำที่มีความน่าเคารพศรัทธา (Working for admired leaders)

2.      มีสัมพันธภาพในการทำงานที่ดีกับคนรอบข้าง (Having positive working relationships)

3.      ได้ทำงานที่สำคัญและมีความหมาย (Doing meaningful work)

4.      ได้รับการยอมรับและชื่นชมจากองค์การ (Recognition and appreciation)

5.      สามารถสร้างความสมดุลในตัวเองได้ดี (Living a balanced life)

6.      ได้รับการสอนงานและสนับสนุน (Coaching and work support)

7.      ได้มีส่วนร่วมในเรื่องต่าง ๆ (Getting involvement)

8.      มีการสื่อสารที่ดีในองค์การ (Communication)

9.      มีระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานที่เป็นธรรม (Measuring with fair system)

10.  ได้รับโอกาสให้มีการพัฒนาและก้าวหน้าในองค์การ (Giving opportunity for

advancement and professional development)

11.  มีการแจ้งขอบเขตหน้าที่และความคาดหวังในงานอย่างชัดเจน (Clear job expectations)

12.  มีเครื่องมือเครื่องใช้ในการทำงานอย่างเพียงพอเหมาะสมตามหน้าที่และความรับผิดชอบ

(Adequate tools to complete work responsibilities)     

เหตุใดองค์กรจึงควรจะสำรวจความพึงพอใจของพนักงาน

จึงจะเห็นได้ว่านอกจากปัจจัยที่เป็นค่าตอบแทนหรือตัวเงินแล้ว ยังมีปัจจัยอื่นที่สร้างความผูกพันระหว่างคนกับองค์กรอยู่อีกไม่น้อยเลยทีเดียว พูดง่าย ๆ ว่าหากทำงานแล้วได้เงินมากก็ดี แต่ทั้งนี้คนยังต้องการปัจจัยอื่นนอกเหนือจากเงินอีกด้วย เช่น ต้องการทำงานกับหัวหน้าที่ดูน่าเคารพศรัทธาน่าเลื่อมใส สามารถสอนงานให้ได้รับความรู้อยู่เสมอ ๆ หรือมีเพื่อนร่วมทีมงานที่มีอัธยาศัยที่ดีซึ่งกันและกัน หรือได้รับการยอมรับจากองค์กร เป็นต้น

            เมื่อองค์กรทราบอย่างนี้แล้ว ก็ควรที่จะสำรวจความพึงพอใจของพนักงานในปัจจัยดังที่ผมบอกมาแล้วข้างต้น เพื่อจะได้ทราบว่าพนักงานมีความคิดเห็นอย่างไรกับองค์กร, กับค่าตอบแทนและสวัสดิการ, ความคิดเห็นต่อการบริหารจัดการของผู้บริหาร, ความคิดเห็นต่อการมีส่วนร่วมในเรื่องต่าง ๆ ฯลฯ

แล้วองค์กรในปัจจุบันทำการสำรวจความพึงพอใจของพนักงานหรือไม่

            จากประสบการณ์ที่ผมพบและพูดคุยในองค์กรต่าง ๆ นั้น เมื่อสอบถามกับฝ่ายทรัพยากรบุคคล หรือผู้บริหารในบริษัทต่าง ๆ ว่าได้เคยมีการทำการสำรวจความพึงพอใจพนักงานกันบ้างหรือไม่นั้น คำตอบที่กลับมามักจะยังไม่ได้ทำซึ่งก็จะมีเหตุผลที่แตกต่างกันไป บ้างก็ยังไม่รู้ว่าจะเริ่มต้นทำอย่างไรดี, บ้างก็ยังไม่มีเวลาที่จะทำ (ซึ่งผมมักจะบอกเสมอว่าคนที่บอกว่าไม่มีเวลานั้นแสดงว่าเขายังไม่เห็นความสำคัญในเรื่องนั้น ๆ มากกว่าจึงใช้ข้ออ้างนี้อยู่เสมอ ต่อเมื่อเห็นว่ามีความสำคัญนั่นแหละครับจึงจะมีเวลา – ท่านเห็นด้วยไหมครับ ?) บ้างก็บอกว่าเกรงว่าพนักงานจะไม่พึงพอใจอะไรสักอย่างในบริษัทเลยกลัวจะทำใจไม่ได้ก็เลยไม่ได้ทำ, บ้างเกรงว่าหากทำไปแล้วเท่ากับเป็นการเปิดทางให้พนักงานยื่นข้อเรียกร้องคล้าย ๆ จะเป็นสหภาพแรงงานกลาย ๆ (คิดมากไปหรือเปล่าก็ไม่ทราบในเมื่อวันนี้ก็ต้องมีคณะกรรมการสวัสดิการพนักงานอยู่แล้ว) ฯลฯ

            ซึ่งผมกลับมีความคิดเห็นว่า การทำการสำรวจความพึงพอใจของพนักงานนั้น กลับจะเป็นประโยชน์ต่อองค์กรเสียมากกว่าจะมีโทษนะครับ เพราะองค์กรจะได้ทราบถึงความรู้สึกนึกคิดของพนักงานในด้านต่าง ๆ ที่มีต่อองค์กร ทั้งยังจะทำให้องค์กรสามารถจะพบปัญหาต่าง ๆ ได้เร็ว ตลอดจนสามารถจะแก้ไขปัญหาหลาย ๆ เรื่องได้ตั้งแต่เริ่มต้นก่อนที่ปัญหาจะบานปลาย

            เปรียบไปก็คล้ายกับการตรวจสุขภาพประจำปีของคนนั่นแหละครับ หากมีการตรวจสุขภาพกันทุกปี ก็จะทำให้คน ๆ นั้นทราบปัญหาที่เกิดขึ้นเกี่ยวกับสุขภาพได้เร็วและสามารถทำการรักษาได้ก่อนที่จะเกิดบานปลายต่อไป ซึ่งดีกว่าการที่ไม่ยอมตรวจสุขภาพประจำปี เพราะกลัวทำใจไม่ได้หากจะต้องไปเจอโรคภัยต่าง ๆ เข้า แต่ถามว่าแม้ไม่มีการตรวจสุขภาพประจำปีแล้วจะทำให้โรคต่าง ๆ เหล่านั้นหายไปได้หรือครับ ?

องค์กรจะเริ่มต้นสำรวจความพึงพอใจของพนักงานแบบง่าย ๆ อย่างไร

            สำหรับองค์กรที่ยังไม่รู้ว่าจะเริ่มต้นอย่างไรดี หรือจะออกแบบสอบถามอย่างไรดีนั้น ผมขอแนะนำวิธีการอย่างง่าย ๆ โดยให้ท่านรับพนักงานฝึกงานจากสถาบันการศึกษาที่เรียนมาทางด้านจิตวิทยา และมอบหมายให้นักศึกษาฝึกงานจัดทำแบบสอบถามความพึงพอใจของพนักงานต่อองค์กรโดยท่านก็กำหนดหัวข้อใหญ่ ๆ ว่าต้องการจะสอบถามในหัวข้อใดบ้าง เช่น

1.      ด้านค่าตอบแทนและสวัสดิการ

2.      ด้านสัมพันธภาพในหน่วยงาน

3.      ด้านการปกครองบังคับบัญชาของผู้บังคับบัญชา

4.      ด้านสภาพแวดล้อมในการทำงาน และเครื่องมือเครื่องใช้ในการทำงาน

5.      ด้านความก้าวหน้าในงาน

6.      ด้านการฝึกอบรมและพัฒนาตนเอง

หรือท่านอาจจะต้องการสอบถามในเรื่องอื่น ๆ มากกว่านี้ก็สามารถทำได้ โดยแจ้งหัวข้อเหล่านี้ให้กับนักศึกษาฝึกงานไปทำการออกแบบ รวมถึงวิธีการวัดผลและนำเสนอ ซึ่งองค์กรของท่านก็อาจจะทำวุฒิบัตรชมเชยให้กับนักศึกษาฝึกงาน หากผลงานออกมาเป็นที่น่าพอใจ ซึ่งก็จะเป็นเครดิตของนักศึกษาฝึกงาน และดีกว่าการให้นักศึกษาฝึกงานมาฝึกงานแค่เพียงถ่ายเอกสาร เย็บเล่มเอกสาร กับส่งแฟกซ์ (เหมือนกับที่บางหน่วยงานชอบทำ) เป็นไหน ๆ

      บริษัทเองก็ได้รับทราบข้อคิดเห็นต่าง ๆ จากพนักงานเพื่อนำมาปรับปรุงแก้ไขปัญหาต่าง ๆ

ในองค์กร ในขณะที่นักศึกษาฝึกงานก็ได้เรียนรู้วิธีการสำรวจความพึงพอใจพนักงาน ซึ่งแน่นอนว่าเขาคงจะต้องได้คำแนะนำจากอาจารย์ที่ปรึกษาเพื่อช่วยทำแบบสอบถามเหล่านี้ก็จะเป็นบทเรียนนอกตำราที่ดีสำหรับนักศึกษาฝึกงาน เรียกว่า WIN-WIN ทั้งสองฝ่ายก็ได้ครับ !

ดังนั้น องค์กรของท่านจึงควรจะต้องตรวจสุขภาพประจำปีโดยการสำรวจความพึงพอใจของพนักงานกันเพื่อจะได้นำผลมาเป็นข้อมูลในการพัฒนาองค์กรของท่านให้ดียิ่งขึ้นกันเถอะครับ

...............................................

การปรับค่าจ้างขั้นต่ำ 300 บาทจะมีผลกระทบกับองค์กรอย่างไรบ้าง

            ถึง ณ ขณะนี้หากไม่มีอะไรเปลี่ยนแปลงเราคงจะต้องมีการปรับค่าจ้างขั้นต่ำสำหรับกรุงเทพมหานคร, ภูเก็ต, นครปฐม, สมุทรสาคร, สมุทรปราการ, ปทุมธานี และนนทบุรีรวม 7 จังหวัดจากเดิมเป็น 300 บาท    สำหรับจังหวัดอื่น ๆ ก็ปรับเพิ่มขึ้นจากเดิมอีก 40 เปอร์เซ็นต์ และจะมีผลตั้งแต่วันที่ 1 เมษายน 2555 เป็นต้นไป

            แน่นอนครับว่าภาคเอกชนหรือองค์กรที่ต้องปฏิบัติตามกฎหมายแรงงานจะต้องมีการปรับค่าจ้างขั้นต่ำให้เป็นไปตามประกาศของกระทรวงแรงงานฯ

            ผมจึงขอพูดถึงผลกระทบที่แต่ละองค์กรจะต้องเตรียมรับมือในส่วนของ Staff Cost ที่จะเพิ่มขึ้นในส่วนไหนบ้าง เพื่อจะได้นำมาเป็นข้อมูลในการกำหนดกลยุทธ์ด้านค่าตอบแทนในองค์กรของท่านได้อย่างเหมาะสมต่อไปดังนี้

1.      เตรียมการปรับค่าจ้างสำหรับพนักงานที่เราจะจ้างใหม่ และคำนวณข้อมูลไว้ล่วงหน้าเลยว่าองค์กรของเราจะต้องมีค่าใช้จ่ายด้านบุคลากร (Staff Cost) เพิ่มขึ้นเท่าไหร่ เช่น ในปี 2555 บริษัทจะต้องจ้างลูกจ้างใหม่ตามอัตรากำลัง 300 อัตรา ตั้งแต่ 1 เมษายน 2555 ถึง 31 ธันวาคม 2555 (ในปีงบประมาณ 2555) สมมุติว่าเดิมจ้างอยู่วันละ 215 บาท เมื่อปรับขึ้นเป็น 300 บาท ดังนั้นบริษัทก็จะต้องมี Staff Cost เพิ่มขึ้น 85 บาทต่อคน (ตั้งแต่ 1 เม.ย. ถึง 31 ธค.55) ต่อเดือน หรือเท่ากับ 25,500 บาท เมื่อถึงสิ้นปี

2.      ค่าจ้างที่เพิ่มขึ้นตามข้อ 1 จะเป็นฐานในการคำนวณค่าล่วงเวลา, ค่าทำงานในวันหยุด และค่าล่วงเวลาในวันหยุดที่จะต้องเพิ่มขึ้นตามไปด้วย ซึ่งตรงนี้ท่านก็ต้องคำนวณไว้ด้วยนะครับว่าจะมี Staff Cost เพิ่มขึ้นเท่าไหร่

3.      ถ้าองค์กรของท่านจ่ายโบนัสให้กับลูกจ้างเหล่านี้ก็อย่าลืมนำค่าจ้างส่วนที่เพิ่มขึ้นนี้เป็นฐานในการคำนวณโบนัสด้วย

4.      ค่าใช้จ่ายด้านบุคลากรอื่น ๆ ที่อิงกับค่าจ้าง เช่น ค่าชดเชย, ค่าบอกกล่าวล่วงหน้า (กรณีเลิกจ้าง) หรือค่าเบี้ยเลี้ยงต่าง ๆ (ถ้ามี) ที่นำค่าจ้างมาเป็นฐานในการคำนวณ

5.      เงินสมทบประกันสังคม หรือกองทุนสำรองเลี้ยงชีพที่บริษัทจะต้องมีค่าใช้จ่ายเพิ่มขึ้น เป็นต้น โดยดูว่าจะมี Staff Cost เพิ่มขึ้นเป็นเท่าไหร่

6.      ทบทวนอัตราจ้างตามคุณวุฒิที่ได้รับผลกระทบจากการปรับค่าจ้างขั้นต่ำครั้งนี้ เช่น สมมุติว่าเดิมท่านจ้างพนักงานที่จบปวช.เดือนละ 7,000 บาท ปวส.เดือนละ 8,000 บาท ปริญญาตรีเดือนละ 10,000 บาท ปริญญาโทเดือนละ 15,000 บาท เมื่อปรับค่าจ้างขั้นต่ำจากเดิม (ผมสมมุติว่าเดิมจ่ายวันละ 215 บาท ต่อเดือนคือ 215x30=6,450 บาท) เป็นวันละ 300 บาท เดือนละ 9,000 บาท (300x30วัน)

แน่นอนครับว่าจะต้องกระทบอัตราการจ้างพนักงานใหม่ที่จบ ปวช., ปวส., ปริญญาตรี, ปริญญาโท (ถ้ามี) ท่านก็ต้องมานั่งคิดว่าท่านจะปรับอัตราเริ่มต้นตามวุฒิต่าง ๆ เหล่านี้จากเดิมเป็นอัตราใหม่เดือนละกี่บาท แล้วอย่าลืมคำนวณหา Staff Cost ที่นอกเหนือจากเงินเดือน (เช่น ค่าล่วงเวลา, เงินสมทบประกันสังคมในส่วนที่บริษัทจะต้องจ่าย, เงินสมทบกองทุนสำรองเลี้ยงชีพ, โบนัส ฯลฯ) สำหรับการรับพนักงานใหม่ที่จบตามคุณวุฒิต่าง ๆ เหล่านี้ที่เพิ่มขึ้นทำนองเดียวกับที่ผมยกตัวอย่างไว้ในข้อ 1 ถึงข้อ 5 ข้างต้นด้วยนะครับ

7.      ปรับเงินเดือนพนักงานเก่าที่เข้ามาก่อนทั้งพนักงานที่เดิมจ้างอยู่ที่วันละ 215 บาท, พนักงานเก่าที่จบปวช., ปวส., ปริญญาตรี, ปริญญาโท ที่มีผลกระทบจากการปรับเงินเดือนพนักงานใหม่ตามสูตร Compression Adjustment ที่ผมเคยเขียนไว้ในเรื่อง “จะปรับคนเก่าอย่างไร..ถ้าคนใหม่ได้ 300 หรือ 15,000”  ซึ่งท่านสามารถหาอ่านย้อนหลังได้ที่ http://tamrongsakk.blogspot.com  และคำนวณผลรวมออกมาว่าจะต้องปรับเงินเดือนพนักงานเก่าเหล่านี้เป็นเงินเท่าไหร่

8.      เมื่อปรับเงินเดือนคนเก่าตามสูตรในข้อ 7 แล้ว ท่านก็รวมค่าใช้จ่ายทั้งหมดจากการปรับเงินเดือนพนักงานเก่าเพื่อพิจารณาว่า Staff Cost ขององค์กรของท่านจะเพิ่มขึ้นเท่าไหร่ และอย่าลืมคำนวณรวมไปถึง Staff Cost ทั้งหมดที่คิดจากฐานเงินเดือนด้วย เช่น ค่าล่วงเวลา, ค่าทำงานในวันหยุด, โบนัส, ค่าเบี้ยเลี้ยงอื่น ๆ (ถ้ามี) ฯลฯ ที่ใช้เงินเดือนเป็นฐานในการคำนวณ อ้อ ! อย่าลืมเรื่องของค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้นของเงินสมทบในการนำส่งประกันสังคม หรือกองทุนสำรองเลี้ยงชีพที่บริษัทจะต้องจ่ายเพิ่มขึ้นด้วยนะครับ

9.      รวมค่าใช้จ่ายด้าน Staff Cost ทั้งหมดที่ผมบอกมาข้างต้น มาพิจารณาว่าจะเพิ่มขึ้นเป็นเท่าไหร่ เพื่อนำมาวางแผนด้านกลยุทธ์ค่าตอบแทนขององค์กรของท่าน ไม่ว่าจะเป็นนโยบายในเรื่องการสรรหาคัดเลือก, นโยบายด้านพัฒนาบุคลากร, นโยบายด้านค่าตอบแทน ได้อย่างเหมาะสมกับสถานการณ์ต่อไป

ทั้งหมดที่ผมเขียนมานี้ไม่ได้ต้องการให้ผู้รับผิดชอบด้านค่าตอบแทน หรือผู้บริหารเกิดความตื่นตระหนกแต่อย่างไร แต่ต้องการชี้ให้เห็นว่าเมื่อเกิดความเปลี่ยนแปลงขึ้นเราควรจะปรับตัวเราเพื่อรับกับความเปลี่ยนแปลงนั้นได้อย่างไร

เช่นในกรณีนี้เมื่อเกิดความเปลี่ยนแปลงที่มีผลกระทบกับค่าตอบแทนขึ้น ผู้บริหารหรือผู้รับผิดชอบด้านค่าตอบแทนจำเป็นจะต้องหาข้อมูลต่าง ๆ ที่มีผลกระทบต่อองค์กรอย่างรอบด้าน และสามารถนำข้อมูลนั้นมาคิดวิเคราะห์ผลกระทบต่าง ๆ อย่างเป็นระบบ เพื่อนำมาใช้ในการวางแผนการแก้ปัญหาหรือตัดสินใจเพื่อให้องค์กรสามารถปรับตัวให้เข้ากับความเปลี่ยนแปลงให้อยู่รอดได้ต่อไป ดีกว่าจะไม่สนใจจะหาข้อมูล หรือตัดสินใจจากความรู้สึก หรือเอาแต่นั่งหมดอาลัยตายอยาก

เพราะวันนี้เป็นยุคของข้อมูลและข่าวสาร หากองค์กรใดมีข้อมูลข่าวสารรอบด้าน ถูกต้อง ครบถ้วน มีกระบวนการคิดเชิงวิเคราะห์ได้อย่างเป็นระบบแล้วนำผลมาเพื่อการตัดสินใจด้วยเหตุและผลที่ผ่านการไตร่ตรองแล้ว ย่อมจะดีกว่าการแก้ปัญหาและตัดสินใจจากอารมณ์และความรู้สึกล้วน ๆ หรือการตัดสินใจแบบขาดสติจริงไหมครับ.

.........................................

ธำรงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์

081-846-2525

ค่าครองชีพสามารถให้เป็นช่วงเวลาได้หรือไม่ หรือควรให้ตลอดไป

ตอบ

            คำถามนี้น่าคิดดีนะครับ....

            เพราะค่าครองชีพ (ที่มีศัพท์ทาง HR ว่า “Cost of Living Allowance” หรือ COLA ครับ) ซึ่งคนที่ทำงาน HR ในยุคใหม่นี่ไม่ค่อยจะรู้จักคำนี้กันแล้วนะครับ เวลาผมพูดถึง “COLA” ทีไร แม้แต่คนที่ทำงาน HR บางคนก็มักจะคิดว่าผมพูดถึงยี่ห้อน้ำอัดลมซะบ่อย ๆ ซึ่งที่จริงแล้วมันคือคำย่อของคำว่า “ค่าครองชีพ” นั่นเองครับ

            กลับมาเข้าประเด็นว่า COLA กันดีกว่าว่าถ้าให้แล้วเอาคืนได้หรือไม่ ?

            คำตอบคือ “เอาคืนได้” ถ้าองค์กรของท่านระบุเงื่อนไขไว้ในประกาศ และชี้แจงให้พนักงานรับทราบไว้ให้ชัดเจนก่อนที่จะให้ เช่น “ค่าครองชีพพิเศษนี้ บริษัทจัดให้กับพนักงานเพื่อบรรเทาภาระของพนักงานในระหว่างเกิดเหตุอุทกภัย เมื่อสถานการณ์เข้าสู่ภาวะปกติ บริษัทสงวนสิทธิในการงดจ่ายค่าครองชีพพิเศษนี้โดยจะประกาศแจ้งให้พนักงานทราบในโอกาสต่อไป”

ซึ่งกรณีนี้ก็มักจะเป็นการให้แบบเป็นช่วงเวลาเพื่อช่วยเหลือพนักงานในวิกฤตการณ์ใดวิกฤตการณ์หนึ่ง เช่น น้ำท่วม, ราคาน้ำมันพุ่งขึ้นสูงผิดปกติจนเป็นเหตุให้ค่าครองชีพสูงขึ้นในช่วงเวลาใดเวลาหนึ่ง เป็นต้น

            แต่ถ้าไม่ระบุเงื่อนไขในการสงวนสิทธิดังกล่าวไว้ แถมยังให้ COLA กันมาเป็นเวลานาน ๆ จนเป็นธรรมเนียมปฏิบัติในองค์กรกันแล้ว หรือการไประบุไว้ในสัญญาจ้างงานว่า “บริษัทจะจ่ายค่าครองชีพรายเดือน ๆ ละ......บาท)” อย่างนี้แล้วล่ะก็จะเรียกคืนไม่ได้ครับ

            คราวนี้ก็อยู่นโยบายของฝ่ายบริหารแล้วล่ะครับว่าจะให้ตลอดไป หรือจะให้แบบมีเงื่อนไข

.............................................

ในโครงสร้างเงินเดือน ค่า Min กับ Max ควรมีความห่างกันประมาณเท่าไหร่

ตอบ

            ตามตำราควรมีความห่าง (ศัพท์เทคนิคเขาเรียกว่า “Range Spread” ครับ) ประมาณ 100 เปอร์เซ็นต์     ถ้าทำได้อย่างนี้ทุกกระบอกเงินเดือนแล้วนัยว่าโครงสร้างเงินเดือนจะดูสวยดูดีมีชาติตระกูล (อิ..อิ...)

            แต่จากประสบการณ์ของผมแล้ว ในทางปฏิบัติจะพบว่า Range Spread (ซึ่งต่อไปผมขอเรียกย่อ ๆ ว่า “RS” ก็แล้วกันนะครับ) จะเกิน 100 เปอร์เซ็นต์อยู่บ่อยไป บางองค์กรมีค่า RS 200-300 เปอร์เซ็นต์ก็มีอยู่ไม่น้อย

เพราะการออกแบบให้มีค่า RS มากหรือน้อย ขึ้นอยู่กับนโยบาย รวมถึงเหตุผลของผู้ออกแบบว่าต้องการจะเลี้ยงคนไว้ที่กระบอกเงินเดือนนั้นไว้นานแค่ไหน ด้วยเหตุผลอะไร เช่น กรณีที่องค์กรจัดระดับชั้นตำแหน่งแบบที่เป็น Flat Organization คือมีพนักงานปฏิบัติการมาก แต่มีตำแหน่งหัวหน้าหรือผู้บริหารน้อย (ซึ่งก็คือการทำโครงสร้างชนิด Broadband นั่นเอง) ก็จะต้องทำโครงสร้างเงินเดือนให้มีค่า RS มีเปอร์เซ็นต์สูง (ซึ่งแน่นอนว่าเกิน 100 เปอร์เซ็นต์แหง ๆ) เพราะตำแหน่งก็ไม่มีให้ Promote แล้ว แถมเงินเดือนก็ตันเร็ว (เพราะมีเปอร์เซ็นต์ของ RS ต่ำเสียอีก) อย่างนี้ก็จะไม่สามารถรักษาพนักงานให้อยู่กับองค์กรได้ เพราะ “กล่อง” (หรือตำแหน่ง) ก็ไม่ได้เนื่องจากมีจำนวนจำกัด แถมเงินเดือนก็ดันมาตันเร็ว (เพราะมี RS เป็นเปอร์เซ็นต์ต่ำ) เสียอีก ก็จะเป็นสาเหตุให้พนักงานลาออกไปทำงานที่อื่นเสียดีกว่า

ดังนั้นเมื่อตำแหน่งไม่มีให้ Promote มากนักจึงต้องแก้ด้วยการทำโครงสร้างเงินเดือนให้มีค่า RS สูงเพื่อยังเป็นทางหนึ่งที่จะยังพอรักษาคนเอาไว้ได้ครับ

นี่จึงเป็นเหตุผลว่า RS ไม่จำเป็นต้องมีค่าที่ตายตัวทุกกระบอกเงินเดือน (ในทางปฏิบัติ) เสมอไปครับ

.................................

ประโยชน์จากการดำเนินงานตามโครงการพัฒนาระบบ Competency

          ผมมักจะได้รับคำถามอยู่บ่อย ๆ ว่าทำ Competency แล้วจะเกิดประโยชน์อะไรบ้างกับองค์กร ซึ่งผู้ถามมักจะต้องการเอาคำตอบไปเพื่อเขียน Proposal สำหรับนำเสนอฝ่ายบริหารให้เห็นความสำคัญและเปิดไฟเขียวให้นำระบบ Competency มาใช้ ผมก็เลยประมวลเรื่องของประโยชน์ในการทำระบบ Competency มาดังนี้ครับ

ด้านการพัฒนา Competency สำหรับผู้ปฏิบัติงานทั่วไป

1.      องค์กรจะมีข้อมูลของสมรรถนะความสามารถ (Competency) ของทุกตำแหน่งงานที่ชัดเจนว่าตำแหน่งงานใดต้องการสมรรถนะในด้านความรู้ (Knowledge), ทักษะ (Skills) และคุณลักษณะภายใน (Attributes) อะไรบ้างที่สำคัญและจำเป็นในการทำงาน

2.      จากข้อมูล Competency ของทุกตำแหน่งงานดังกล่าว องค์กรจะนำมาประเมินผู้ปฏิบัติงานในทุกตำแหน่งเพื่อทราบถึงขีดความสามารถในปัจจุบันว่าผู้ปฏิบัติงานรายใดมีขีดความสามารถ (Competency) อยู่ในระดับใด เป็นไปตามที่องค์กรคาดหวังหรือไม่

3.      ในกรณีที่ผู้ปฏิบัติงานขาดสมรรถนะ (หรือเรียกว่ามี Competency Gap) ไม่เป็นไปตามที่องค์กรต้องการ องค์กรก็จะต้องมีแผนพัฒนาเป็นรายบุคคล (Individual Development Plan – IDP) เพื่อสร้างสมรรถนะให้เป็นไปอย่างที่องค์กรต้องการ และมีการติดตามผลการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง

ด้านการพัฒนา Competency สำหรับผู้ปฏิบัติงานระยะยาว

1.      องค์กรสามารถนำ Competency มาเป็นต้นทางในการวางแผนพัฒนาบุคลากรระยะยาวที่เรียกว่า Training Roadmap หรือ Development Roadmap ซึ่งแผนดังกล่าวจะเป็นแผนการพัฒนาพนักงานตั้งแต่เริ่มเข้ามาทำงานในหน่วยงานต่าง ๆ ไปตามสายความก้าวหน้า (Career Path) ของสายงานนั้น  ๆ จนกระทั่งถึงตำแหน่งสูงสุดของหน่วยงานหรือขององค์กรตามแผน

2.      จากแผนพัฒนาบุคลากรระยะยาวดังกล่าว จะช่วยแก้ปัญหาขององค์กรในเรื่องบุคลากร อาทิเช่น

2.1  แก้ปัญหาการขาดแคลนคนที่มีความสามารถที่จะเลื่อนตำแหน่งไปในอนาคตเมื่อองค์กรมีการขยายงานไปในอนาคต ซึ่งเป็นการเตรียมความพร้อมของการสร้างคนในให้เติบโตก้าวหน้าต่อไป

2.2  ลดค่าใช้จ่ายในการสรรหาคัดเลือก “คนนอก” เข้ามาดำรงตำแหน่งเนื่องจากการเตรียมความพร้อมของคนในไว้ดังกล่าวแล้ว ซึ่งจะแก้ปัญหาในการที่คนนอกเข้ามาดำรงตำแหน่งได้ไม่นานและไม่สามารถปรับตัวให้เข้ากับวัฒนธรรมขององค์กรได้แล้วลาออกไป ซึ่งก็จะทำให้ต้องมาสรรหาคนมาดำรงตำแหน่งกันใหม่อีก แต่ถ้าเป็นการเลื่อนตำแหน่งจากคนในที่ได้เตรียมความสามารถไว้แล้วจะทำให้ปัญหาดังกล่าวลดน้อยลง

2.3  สร้างขวัญกำลังใจสำหรับพนักงานที่ปฏิบัติงานอยู่ในปัจจุบันว่าองค์กรมีแผนการพัฒนา และมีสายความก้าวหน้าให้กับเขาอย่างชัดเจน และเป็นรูปธรรม ซึ่งจะเป็นวิธีการรักษาคนในองค์กร (Employee Engagement) ได้แบบหนึ่ง

2.4  ลดค่าใช้จ่ายในการพัฒนาและฝึกอบรมอย่างสูญเปล่าลงได้อย่างชัดเจน เพราะหลักสูตรฝึกอบรม รวมทั้งค่าใช้จ่ายหรืองบประมาณที่จะต้องใช้ในการพัฒนาบุคลากรจะต้องเป็นไปตามหลักสูตรที่คิดมาจากแนวทางการพัฒนาบุคลากรตาม Competency เป็นหลัก ดังนั้น การจัดฝึกอบรมหรือพัฒนาในหลักสูตรอื่นใดที่ไม่เกี่ยวข้องหรือสอดคล้องกับ Competency จะถูกตัดออกไป จึงทำให้องค์กรใช้งบประมาณการพัฒนาบุคลากรได้อย่างถูกทิศทาง และลดค่าใช้จ่ายที่ไม่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาบุคลากรตาม Competency ได้มากในแต่ละปี

3.      เมื่อมีระบบ Competency แล้ว องค์กรจะสามารถทำแผนพัฒนาพนักงานที่มีสมรรถนะสูง หรือที่เรียกกันว่า Talent Management (TM) เพื่อสร้างผู้นำองค์กร (Future Leader) หรือผู้เชี่ยวชาญ/ผู้ชำนาญการ (Specialist) ขององค์กรในอนาคตได้อย่างเป็นรูปธรรม ด้วยการประเมินและพัฒนาบุคลากรตาม Competency

ด้านการสรรหาคัดเลือกบุคลากร

1.      องค์กรจะนำ Competency มาเป็นตัวกำหนดคุณสมบัติในการสรรหาและคัดเลือกผู้สมัครที่มีสมรรถนะตรงตามตำแหน่งงานที่ต้องการ โดยการทดสอบข้อเขียนหรือปฏิบัติตาม Competency และมีการสัมภาษณ์ผู้สมัครงานโดยใช้คำถามที่กำหนดขึ้นตาม Competency (Competency Base Interview – CBI) ซึ่งจะทำให้สามารถคัดเลือกคนที่เหมาะสมเข้ามาทำงาน

2.      ลดต้นทุนในการพัฒนาและฝึกอบรมลง เนื่องจากเมื่อคัดเลือกคนที่มี Competency ตรงตามที่องค์กรต้องการเข้ามาแล้วก็จะสามารถพัฒนาแบบต่อยอดได้ทันทีโดยไม่ต้องมาเริ่มนับหนึ่งใหม่

             ทั้งหมดนี้คงพอจะทำให้ท่านเกิดไอเดียในการเขียน Proposal นำเสนอได้แล้วนะครับ

……………………………………