คำถามที่ 5 จบปริญญาตรีต้องปรับให้ตามวุฒิปริญญาตรีตามนโยบายรัฐบาลหรือไม่ ?

ถาม

กรณีกำหนดเงินเดือนตามวุฒิปวส. แต่พนักงานไปเรียนจบปริญญาตรี ถ้ามีการปรับเงินเดือนวุฒิปริญญาตรี จะต้องปรับพนักงานกลุ่มนี้หรือไม่ ถ้าไม่ปรับจะชี้แจงให้เข้าใจได้อย่างไร

ตอบ

โดยหลักการแล้วหากเป็นการจ้างตามวุฒิซึ่งกำหนดไว้แต่แรกแล้วว่ารับเข้ามาโดยจบปวส. แม้จะจบปริญญาตรีในภายหลังก็ไม่ได้ปรับเงินเดือนให้ครับ เนื่องจากพนักงานรับทราบเงื่อนไขสภาพการจ้างตั้งแต่ตอนเข้ามาทำงานด้วยวุฒิปวส.อยู่แล้ว

อย่างที่ผมบอกไว้แล้วในห้องสัมมนาว่าบริษัทควรแก้ไข JD (Job Description) ในเรื่องคุณวุฒิให้ชัดเจนว่าในตำแหน่งงานนี้ต้องการคนจบใหม่ด้วยคุณวุฒิอะไรกันแน่ระหว่างปวส.หรือปริญญาตรี ? ไม่ควรไปกำหนดวุฒิไว้กว้าง ๆ เช่น ปวส.-ปริญญาตรี ซึ่งจะทำให้เกิดปัญหาอย่างนี้ตามมาในภายหลัง และยังทำให้ Staff Cost ขององค์กรสูงเกินจริงอีกด้วย เพราะไปรับคนจบปริญญาตรีที่เงินเดือนแพงกว่าปวส.ทั้ง ๆ ที่จบปวส.ก็ทำงานใน Job นี้ได้

อีกประการหนึ่งแม้รัฐบาลจะหาเสียงไว้ว่าปริญญาตรีจะให้ 15,000 บาทก็จริง แต่ในทางปฏิบัติก็อยู่ที่ความสามารถในการจ่ายของแต่ละบริษัทว่าจะจ่ายไหวมากน้อยแค่ไหน คงมาบังคับบริษัทต่าง ๆ ให้จ่ายตามนโยบายไม่ได้เพราะไม่มีกฎหมายรองรับ

ไม่เหมือนกับค่าจ้างขั้นต่ำ 300 บาท อันนี้บังคับได้เพราะหากกระทรวงแรงงานประกาศค่าจ้างขั้นต่ำวันละ 300 บาทออกมาแล้ว ทุกองค์กรที่อยู่ภายใต้กฎหมายแรงงานจะต้องปฏิบัติตามครับ

................................

ปรับค่าจ้างขั้นต่ำ 40 เปอร์เซ็นต์ทุกจังหวัดมีผล 1 เมษายน 2555

น.พ.สมเกียรติ ฉายะศรีวงศ์ ปลัดกระทรวงแรงงาน ในฐานะประธานคณะกรรมการค่าจ้าง เปิดเผยหลังการประชุมคณะกรรมการค่าจ้าง ชุดที่ 18 ครั้งที่ 12/2554 เมื่อวันที่ 17 ตุลาคม 2554 ที่ผ่านมาว่า
ที่ประชุมมีมติให้ปรับขึ้นค่าจ้างขั้นต่ำเพิ่มขึ้น 40 เปอร์เซ็นต์ โดยให้มีผลบังคับตั้งแต่วันที่ 1 เมษายน 2555 เป็นต้นไป

ทั้งนี้ ในการขึ้นเฉลี่ย 40 เปอร์เซ็นต์ทุกจังหวัดทั่วประเทศจะทำให้ 7 จังหวัดคือ กรุงเทพมหานคร, ภูเก็ต, นครปฐม, สมุทรสาคร, สมุทรปราการ, ปทุมธานี และนนทบุรี มีอัตราค่าจ้างขั้นต่ำวันละ 300 บาท และจะคงอัตรานี้ไปจนถึงปี 2558

สำหรับจังหวัดที่ยังไม่ถึง 300 บาท ก็จะไปพิจารณาปี 2556 แต่ต้องดูสถานการณ์เศรษฐกิจว่าจะมีปัญหาหรือดีขึ้น ถ้าดีขึ้นคณะกรรมการก็จะทบทวนพิจารณาขึ้นค่าจ้างต่อไปในอนาคต

ที่มา : นสพ.ประชาชาติธุรกิจ ฉบับวันที่ 20-23 ตุลาคม 2554

คำถามที่ 4 เงินเดือนตัน ต้องปรับให้ตามวุฒิหรือไม่ ?

ถาม
หากเงินเดือนมีฐานสูงถึงเพดานแล้ว แต่มาขอปรับวุฒิ ควรต้องปรับเงินเดือนหรือไม่ ควรปรับเท่าไหร่ ? วุฒิปริญญาตรีปัจจุบันในตลาด จ่ายเท่าไหร่ (โดยเฉลี่ย)

ตอบ

ผมสันนิษฐานว่าบริษัทของคุณยังไม่มีโครงสร้างเงินเดือนที่มีการทำมาอย่างได้มาตรฐาน (คือมีการประเมินค่างานและจัดระดับชั้น-ตำแหน่งตามค่างาน แล้วก็ทำโครงสร้างเงินเดือนโดยนำผลการสำรวจค่าจ้างของตลาดเข้ามาร่วมในการออกแบบโครงสร้างเงินเดือน)

แต่เข้าใจว่าบริษัทของคุณคงกำหนดอัตราเริ่มต้นตามคุณวุฒิ หรือตามตำแหน่งงานขึ้นตามความรู้สึก หรือตามแต่ฝ่ายบริหารจะบอกมา หรือกำหนดจากการประมาณแบบกะ ๆ เอา

ที่ผมทายมาอย่างนี้ก็เพราะ ถ้าบริษัทคุณมีการทำโครงสร้างเงินเดือนมาอย่างถูกต้อง คงจะไม่มีคำถามต่อมาว่า “วุฒิปริญญาตรีปัจจุบันตลาดเขาจ่ายกันโดยเฉลี่ยเท่าไหร่” น่ะสิครับ

เพราะถ้ามีการทำโครงสร้างเงินเดือนมาอย่างถูกต้องแล้ว คำถามนี้จะไม่มีทางเกิดขึ้นได้เลยครับ เนื่องจากคนที่เพิ่งจบวุฒิใดก็ตาม แต่เงินเดือนกลับถึงเพดานตันนั้น แสดงว่ามีข้อผิดพลาดในการออกแบบโครงสร้างเงินเดือนแล้วล่ะครับ

ตอบคำถามแรกก่อนนะครับ

กรณีเงินเดือนถึงเพดานแล้ว ในทางปฏิบัติบริษัทจะไม่ปรับเงินเดือนให้อีกแล้วนะครับ ไม่ว่าจะด้วยเหตุผลใดก็ตาม จะไม่ปรับเงินเดือนเพิ่มให้โดยขยายเพดานโครงสร้างเงินเดือนขึ้นไปเพื่อใครคนใดคนหนึ่ง

ถ้าพนักงานเงินเดือนเท่าไหร่ก็จะหยุดอยู่เท่านั้น (บริษัทจะไม่ลดเงินเดือนของพนักงานดังกล่าวลงเพราะผิดกฎหมายแรงงาน) โดยถือหลักว่าคนที่เงินเดือนชนเพดานนั้นบริษัทได้จ่ายค่าตอบแทนให้มากกว่างานที่พนักงานทำให้กับบริษัท (Over Pay) ซึ่งผมได้อธิบายรายละเอียดเรื่องนี้ไว้แล้วในการสัมมนาด้วยหลักเสมอภาคและเป็นธรรมคงยังจำได้นะครับ

ดังนั้นถ้าพนักงานคนนี้ไม่อยากเงินเดือนตัน ก็ต้องสร้างผลงานและ Promote ขึ้นไปในระดับชั้นถัดไปซึ่งจะทำให้เงินเดือนขยับต่อไปได้ครับ

ส่วนคำถามที่สองที่ถามว่า วุฒิปริญญาตรีเฉลี่ยปัจจุบันเท่าไหร่ ตอบได้ว่าประมาณ 10,000 บาท (สำหรับคนจบสายสังคมศาสตร์-อ้างอิงผลการสำรวจค่าตอบแทนปี 2553-54 ของ PMAT) ลองกลับไปดูในเอกสารที่แจกให้ไปแล้วนะครับมีบอกไว้ให้ชัดเจนครับ

...............................................

คำถามที่ 3 ผู้จัดการกับพนักงานเงินมีรายได้ใกล้เคียงกัน, ทำไงดี ?

คำถาม

บริษัททำธุรกิจขายเสื้อผ้า มีพนักงาน 2 คนเริ่มงานพร้อมกัน วุฒิปริญญาตรีเท่ากัน

ก.      เป็นผู้จัดการร้าน เงินเดือน 10,000 บาท

ข.      เป็นพนักงานขายเงินเดือน 7,500 บาท

ทั้ง 2 คนอยู่คนละสาขา ข อยู่ที่ร้านมีทำเลดีกว่า ได้ค่าคอมมิชชั่น 4,000 บาทต่อเดือน ส่วน ก อยู่ในทำเลไม่ดี ได้ค่าคอมมิชชั่น 2,000 บาท ดังนั้นรายได้ต่อเดือนของ ก เท่ากับ 12,000 บาท ส่วนรายได้ของ ข เท่ากับ 11,500 บาท จะปรับเงินเดือนของ ก อย่างไรดี เพื่อไม่ให้กระทบกับโครงสร้างในตำแหน่งเดียวกัน เพราะความสามารถและตำแหน่งงานของ ก ค่อนข้างสูง เมื่อเทียบกับ ข แต่รายได้กลับใกล้เคียงกัน

ตอบ

คำถามนี้น่าสนใจดีนะครับ และเป็นสิ่งที่ผมได้อธิบายไปแล้วในห้องสัมมนาในเรื่องของความสำคัญในการประเมินค่างานและการทำโครงสร้างเงินเดือน (จากค่างานและการสำรวจตลาดแข่งขัน) ให้เป็นมาตรฐานเพื่อลดปัญหาทำนองนี้แหละครับ

ปัญหานี้เกิดขึ้นเพราะ

1.      ไม่มีการประเมินค่าของงานในตำแหน่งต่าง ๆ เพื่อให้ทราบอย่างชัดเจนว่า ผู้จัดการร้าน หรือพนักงานขาย มีงานอะไรต้องรับผิดชอบ, ต้องการคุณวุฒิหรือประสบการณ์ทำงานอย่างไรบ้าง, ต้องมีการบังคับบัญชาหรือบริหารจัดการอะไรบ้าง, ต้องมีการแก้ปัญหาหรือตัดสินใจเป็นอย่างไร, มีสภาพแวดล้อมในการทำงานเป็นอย่างไร ฯลฯ จากที่ผมบอกมานี้แหละครับคือสิ่งที่เรียกว่า “ปัจจัย” ที่ใช้ในการประเมินค่างานเพื่อให้คะแนนให้ชัดเจนว่าตกลงแล้ว ผู้จัดการร้านมีค่างานกี่คะแนน หรือพนักงานขายมีค่างานกี่คะแนน ตำแหน่งงานไหนมีค่างานที่สูงหรือต่ำกว่ากัน เพื่อจะได้นำมาสู่ข้อ 2 คือ

2.      ทำโครงสร้างเงินเดือนสำหรับงานและความรับผิดชอบในตำแหน่งต่าง ๆ อย่างเหมาะสม โดยนำตำแหน่งที่เราทำการประเมินค่างานแล้วไปเปรียบเทียบกับข้อมูลตำแหน่งงานต่าง ๆ และเงินเดือนในตลาดแข่งขันเพื่อออกแบบโครงสร้างเงินเดือนที่เหมาะสมกับตำแหน่งงานต่อไป

ถ้าบริษัทของคุณทำอย่างที่ผมบอกมา 2 ข้อข้างต้นนี้ (รายละเอียดผมอธิบายไว้ในการสัมมนาแล้วคงยังพอจำได้นะครับ) คำถามนี้จะไม่เกิดขึ้นครับ !

            ถ้าจะมาดูว่าสาเหตุของปัญหาที่คุณถามมานี้เกิดจากอะไร ก็สรุปได้ดังนี้

1.      กำหนดตำแหน่งงานรวมทั้งอัตราเงินเดือนขึ้นเองโดยขาดหลักเกณฑ์ที่ชัดเจนรองรับ เช่น ผู้จัดการร้านจบปริญญาตรี เท่า ๆ กับพนักงานขายก็จบปริญญาตรีเช่นเดียวกัน จบมาพร้อม ๆ กัน เข้าทำงานก็พร้อม ๆ กัน (ตามที่คุณให้ข้อมูลมา) แต่กลับตั้งตำแหน่งให้ต่างกัน และเงินเดือนก็ต่างกันไปตามตำแหน่ง ทั้ง ๆ ที่ตำแหน่งทั้ง 2 นี้ ไม่จำเป็นต้องมีประสบการณ์ทำงาน ผมก็เลยสงสัยว่าบริษัทใช้หลักเกณฑ์อะไรมากำหนดว่าใครควรเป็นผู้จัดการ ใครควรเป็นพนักงานขาย

2.      เหตุใดจึงกำหนดเงินเดือนตำแหน่งผู้จัดการร้านไว้ที่ 10,000 บาท และเงินเดือนพนักงานขายที่ 7,500 บาท มีฐานความคิด หรือฐานข้อมูลจากไหนมากำหนดอัตรานี้ ที่แตกต่างกัน 2,500 บาท เช่นมีฐานคิดมาจากการสำรวจตลาด   หรือผู้บริหารระดับสูงกำหนดขึ้นมาเองเฉย ๆ ตามความรู้สึก ? ซึ่งผมได้เคยเล่าให้ฟังในตอนสัมมนาไปแล้วว่าการกำหนดค่าจ้างนั้นควรจะต้องมีหลักเกณฑ์หรือฐานที่มาที่ไม่ใช่กำหนดขึ้นมาลอย ๆ ไม่งั้นก็เหมือนกับ “ทฤษฎีแจ๋ว” ที่ผมเคยอธิบายไว้แล้วนั่นแหละครับ หวังว่ายังคงจำได้นะครับ

3.      เช่นเดียวกับข้อ 2 นั่นคือการกำหนดค่าคอมมิชชั่นตามทำเลของ ก และ ข นั้น บริษัทมีฐานคิดมาจากอะไร เหตุใดจึงกำหนดให้ทำเลของ ก ได้ค่าคอมฯ 2,000 บาท และทำเลของ ข ได้ค่าคอมฯ 4,000 บาท ความหมายของผมก็คือความแตกต่างกันของทำเลดังกล่าวแตกต่างกันถึง 2 เท่าเลยหรือครับ ดูคล้าย ๆ กับว่าทำเลของ ก อยู่ในชนบทกันดารมาก ๆ  ส่วนของ ข เหมือนกับอยู่ใจกลางเมืองที่ลูกค้าหาง่าย (ตามข้อมูลที่คุณแจ้งมาว่า ก อยู่ในทำเลไม่ดีเลยได้ 2,000 บาท ส่วน ข อยู่ในทำเลดีกว่าได้ 4,000 บาท) ถ้าอย่างนั้นใครจะอยากไปอยู่ในทำเลที่ ก อยู่ล่ะครับ หรือไปอยู่ไม่นานก็ลาออกแหละ เพราะทำเลไม่ดี ยากลำบากแล้วยังได้ค่าคอมฯ น้อยเสียอีก สู้มาอยู่ทำเล ข ที่สบายกว่าแถมได้ค่าคอมฯ สูงกว่า (4,000 บาท) ไม่ดีกว่าหรือครับ

ดังนั้น ทางแก้ปัญหานี้ก็ต้องกลับไปตอนต้นที่ผมบอกไปแล้วนั่นก็คือบริษัทควรจะต้องกลับมาทบทวนเรื่อง

1.      ค่าของงานในตำแหน่งต่าง ๆ ให้ชัดเจนเสียก่อนว่าตำแหน่งไหนจะต้องรับผิดชอบอะไรมากน้อยแค่ไหน

2.      ทำโครงสร้างเงินเดือนให้เหมาะสมกับค่างาน รวมถึงการพิจารณาเงินพิเศษต่าง ๆ เช่น ค่าคอมฯ อย่างเหมาะสม โดยมีเหตุและผลรองรับ มีหลักเกณฑ์หรือที่มาของการกำหนดค่าตอบแทนประเภทต่าง ๆ แทนการใช้ความรู้สึก หรือคาดเดาเป็นหลักอย่างในปัจจุบันครับ

................................

คำถามที่ 2 ตำแหน่งสูง เงินเดือนสูง ผลงานไม่ดีจะทำอย่างไร ?

คำถามที่ 2 ตำแหน่งสูง เงินเดือนสูง ผลงานไม่ดีจะทำอย่างไร ?
ถาม
ฐานเงินเดือนสูง แต่คุณภาพงานไม่ได้ตามเป้าหมาย (ตำแหน่ง Manager Service) ความสามารถในการบริหารจัดการล่าช้า ไม่มีการวางแผนระบบงาน จะลดเงินเดือนก็ไม่ได้เพราะขัดต่อกฎหมายแรงงาน ควรใช้แนวทางแก้ไขดี

ตอบ
ผมมีข้อคิดเรื่องแรกก่อนก็คือ คนที่คุณบอกว่ามีปัญหานั้น เขามีปัญหาอย่างที่บอกมาจริงหรือไม่ ซึ่งต้องแน่ใจนะครับว่าไม่ได้เกิดจากการถูกกลั่นแกล้ง หรือเกิดจากอคติของผู้บังคับบัญชา  และในทางกลับกันพนักงานคนนี้กลับเป็นคนมีความสามารถแต่ถูกประเมินผลงานอย่างไม่เป็นธรรมจากหัวหน้าหรือเปล่า ? เพราะผมเคยเจอหัวหน้างานที่ไม่ถูกกับลูกน้องแล้วก็มาบอกทำนองนี้กับผมบ่อย ๆ (เข้าทำนองยืมมือ HR ไล่ลูกน้องตัวเองออกนั่นแหละครับ)
เอาล่ะครับ คราวนี้สมมุติถ้าเป็นอย่างที่คุณบอกมาจริง ๆ ผมมีแนวทางแก้ไขดังนี้

1. ประเมินผลการปฏิบัติงานไปตามข้อเท็จจริง ถ้าบริษัทมีตัวชี้วัด (KPI) ที่ชัดเจนอยู่แล้วก็จะมีข้อมูลการปฏิบัติงานที่ชัดเจนและยืนยันได้มากยิ่งขึ้น แต่ถ้ายังไม่ใช้ระบบ KPI และยังใช้ระบบการประเมินแบบ Rating Scale (คือกำหนดหัวข้อกลาง ๆ ในการประเมินผลงานสัก 10-20 หัวข้อแล้วก็ประเมินไปเรื่อย ๆ แล้วสรุปผลประเมินภาพรวมว่าได้เกรดอะไร) ก็ต้องเตรียมข้อมูลว่าพนักงานคนนี้มีปัญหาในการปฏิบัติงานในเรื่องไหนบ้าง แล้วประเมินผลการปฏิบัติงานไปตามข้อเท็จจริง ไม่ควรประเมินผลงานแบบกลาง ๆ หรือแบบเกรงใจ เช่นให้เกรด C (กรณีมี 5 ระดับ) เอาไว้ก่อน แต่ถ้าผลงานไม่ดีจริง ๆ ก็อาจประเมินให้เกรด D หรือ E ไปตามความเป็นจริง

2. ผู้บังคับบัญชาควรเชิญมาพูดคุยกันโดย Feedback ผลงาน, ปัญหาที่เกิดขึ้น (ที่เตรียมไว้จากข้อ 1) พร้อมทั้งรับฟังปัญหาของเขาด้วย และบอกเป้าหมายหรือสิ่งที่ผู้บังคับบัญชาคาดหวังที่จะให้เขาปรับปรุงงานหรือพัฒนาให้ดีขึ้นอย่างไร (ลองไปดูในบทความที่ http://tamrongsakk.blogspot.com เรื่อง การแจ้งผลการปฏิบัติงานควรทำอย่างไร (อยู่ในหมวดการประเมินผลการปฏิบัติงาน) อีกครั้งหนึ่งครับ

3. กำหนดระยะเวลาในการติดตามผลการปรับปรุงพัฒนาเช่น อีก 3 เดือน หรือ 6 เดือนข้างหน้า แล้วติดตามดูว่าเขาสามารถทำได้หรือไม่ ถ้ายังสามารถพัฒนาได้ก็ต้องคอย Feedback กันเป็นระยะ ๆ ต่อไป นี่เป็นเรื่องของการแจ้งให้ทราบและให้โอกาสในการพัฒนาหรือปรับปรุงตัวเองและผลงานให้ดีขึ้นครับ ในกรณีที่บริษัทของคุณมีโครงสร้างเงินเดือนแล้วพบว่าเงินเดือนของเขาถึงจุดตัน (ถึงเพดาน-Ceiling) แล้วก็ไม่ควรขึ้นเงินเดือนประจำปีให้ฐานเงินเดือนสูงขึ้นไปอีกแล้วด้วยนะครับ

4. แต่ถ้าไม่สามารถพัฒนาหรือปรับปรุงได้ มี 2 วิธีคือ

4.1 เมื่อถึงรอบการขึ้นเงินเดือนหรือจ่ายโบนัสตามผลงาน ก็พิจารณาขึ้นเงินเดือน หรือจ่ายโบนัสตามผลงานให้น้อย หรือไม่ให้เลยตามผลงานที่เขาทำได้ พร้อมทั้งมีการแจ้งผลอธิบายให้เขาทราบชัดเจน

4.2 จากกันด้วยดี ด้วยการเชิญพนักงานรายนี้มาพบพร้อมทั้งแจ้งให้ทราบว่าผลการปฏิบัติงานที่ได้มีการพูดจาให้มีการปรับปรุงพัฒนากันมาก่อนหน้านี้นั้น เขาไม่มีพัฒนาการที่ดีขึ้นซึ่งแม้ปฏิบัติงานต่อไปก็คงจะไม่ก้าวหน้าไปกับองค์กรได้ก็คงจะต้องจากกันด้วยดีโดยบริษัทก็ต้องมีการจ่ายค่าชดเชยตามอายุงาน และค่าบอกบอกกล่าวล่วงหน้าเสียให้ถูกต้อง หรืออาจจะมีเงินพิเศษอื่น ๆ ที่จะจ่ายให้ก็ขึ้นอยู่กับนโยบายของฝ่ายบริหาร

อย่างไรก็ตาม สิ่งสำคัญที่ผมจะเน้นก็คือ “การสื่อสาร” เป็นหัวใจสำคัญที่จะต้องพูดคุยกับพนักงาน
ด้วยเรื่องของงานเป็นหลัก ไม่ควรใช้อารมณ์หรือความรู้สึกเข้ามาในการพูดจากัน ไม่ว่าจะเป็นตั้งแต่การแจ้งผลการปฏิบัติงาน หรือแม้แต่การพูดคุยกันให้เขาจากกันด้วยดีกับองค์กรก็ตาม

เพราะเขาไม่ได้ทำความผิดทางวินัยในกรณีร้ายแรงเป็นเพียงผลงานของเขาไม่ได้อย่างที่หัวหน้าหรือองค์กรคาดหวัง และไม่สามารถปรับปรุงหรือพัฒนาให้ดีขึ้นได้อีกแล้ว ถึงทำงานไปก็ไม่สามารถจะก้าวต่อไปกับองค์กรได้ ดังนั้นการปฏิบัติใด ๆ กับพนักงานควรระมัดระวังผลกระทบในเรื่องการสื่อสารให้ดีด้วยครับ

...................................

สารพันปัญหาเรื่องค่าตอบแทน_คำถามจากผู้เข้าร่วมสัมมนา (เมื่อ 12 ตค.54)

คำถามที่ 1 ค่าจ้างที่ต้องนำมารวมคำนวณเพื่อส่งเงินสมทบประกันสังคมมีอะไรบ้าง ?

ถาม

กรณีเงินสวัสดิการ เช่น ค่าโทรศัพท์ ค่าน้ำมัน ที่บริษัทให้พนักงานเท่า ๆ กันทุกเดือน ไม่ใช่ค่าจ้าง แต่เงินสวัสดิการตัวนี้ บริษัทต้องนำมาคำนวณเพื่อสบทบประกันสังคมหรือไม่ ?

ตอบ

อย่างแรกเลยนะครับ คือคุณจะคิดและสรุปเองว่าเงินที่บอกมานั้นยังไม่ใช่ค่าจ้างทันทียังไม่ได้ครับ เพราะคุณต้องมาดูคำว่าค่าจ้างของประกันสังคมนั้นหมายถึง....

เงินทุกประเภทที่นายจ้างจ่ายให้แก่ลูกจ้างเป็นค่าตอบแทนการทำงานในวันและเวลาทำงานปกติ ไม่ว่าจะคำนวณตามระยะเวลาหรือคำนวณตามผลงานที่ลูกจ้างทำได้ และให้หมายความรวมถึงเงินที่นายจ้างจ่ายให้ในวันหยุดและวันลาซึ่งลูกจ้างไม่ได้ทำงานด้วย ทั้งนี้ ไม่ว่าจะกำหนด คำนวณ หรือจ่ายในลักษณะใดหรือ โดยวิธีการใด และไม่ว่าจะเรียกชื่ออย่างไร

ถ้าดูตามความหมายข้างต้นแล้วก็ต้องมาพิจารณาองค์ประกอบ เงื่อนไขการจ่าย หลักเกณฑ์ และวิธีการในการจ่ายเงินของบริษัทคุณ รวมถึงเจตนาในการจ่ายเงินของบริษัทครับว่าเป็นอย่างไร เช่น เงินเดือน, ค่าตำแหน่ง, ค่าวิชา, ค่าเบี้ยขยัน (ที่จ่ายเท่ากันทุกเดือนโดยไม่มีเงื่อนไข), ค่าคอมมิชชั่นจากการขายสินค้าต่อชิ้นโดยคำนวณจากจำนวนชิ้นที่ขายได้ (ขายน้อยได้น้อย..ขายมากได้มาก), ค่าน้ำมันที่จ่ายเท่ากันทุกเดือนโดยไม่มีเงื่อนไข ฯลฯ อย่างนี้ต้องนำมารวมคำนวณหักเงินสมทบส่งประกันสังคม

แต่ถ้าเป็น ค่าล่วงเวลา, โบนัสตามผลงาน (ผลงานดีได้มากผลงานไม่ดีได้น้อยหรือไม่ได้), ค่ารักษาพยาบาล, ค่าเบี้ยขยัน (คำนวณจากผลงานที่ทำมากได้มากทำน้อยได้น้อย), ค่าคอมมิชชั่นที่คำนวณจากเป้าหรือยอด เช่น ขายสินค้าได้ 100 ชิ้นจะได้คอมฯ 5,000 บาทถ้าขายได้น้อยกว่านี้ก็ไม่ได้, เงินที่บริษัทจ่ายเพื่อเป็นสวัสดิการเช่น ค่ารักษาพยาบาล, ค่าเช่าบ้านที่พนักงานมีหลักฐานว่าเช่นบ้านจริง (เช่นมีใบเสร็จ) ฯลฯ อย่างนี้ไม่ต้องนำมารวมคำนวณหักเงินสมทบส่งประกันสังคม

จากตัวอย่างข้างต้นคุณจะเห็นได้ว่าแม้เงินที่มีชื่อเรียกเดียวกัน เช่น ค่าคอมมิชชั่น หรือค่าเบี้ยขยันแต่มีเงื่อนไข หลักเกณฑ์ วิธีการที่แตกต่างกันก็ยังต้องมาพิจารณากันในข้อเท็จจริงให้ชัดเจนอีกครั้งหนึ่ง ซึ่งหลักก็คือเงินที่บริษัทของคุณจ่ายนั้นเป็นเงินที่จ่ายเป็นประจำทุกเดือนเท่า ๆ กันมีความแน่นอนชัดเจนเพื่อเป็นค่าตอบแทนการทำงานหรือไม่ ถ้าใช่อย่างนี้แล้วก็จะต้องถือเป็นค่าจ้างเพื่อนำไปรวมคำนวณเพื่อหักสมทบส่งประกันสังคม หรือผมอยากจะสรุปว่าเงินที่คุณถามมาว่าจะเป็นค่าจ้างหรือไม่นั้น ก็อยู่ที่คุณต้องพิจารณาตามที่ผมบอกมาข้างต้นนี้ให้ชัดเจนเสียก่อนแล้วจึงสรุปว่าเป็นค่าจ้างหรือไม่ครับ

................................

เหตุใด HR ถึงคุยกับ Line Manager ไม่รู้เรื่อง

            ตามหัวเรื่องข้างต้นเลยล่ะครับ ผมเชื่อว่าท่านที่ทำงานด้าน HR รวมทั้งตัวผมเอง (ในสมัยก่อน) มักจะมีปัญหาในการสื่อสารทำความเข้าใจกับบรรดาหัวหน้าหน่วยงานต่าง ๆ ซึ่งผมขอเรียกรวม ๆ ว่า “Line Manager” แล้วเขาไม่เข้าใจหรือไม่ให้ความร่วมมือ หรือบางครั้งอาจจะถูกต่อต้านเสียด้วยซ้ำไป

            ปัญหานี้ถ้าจะมองจากมุมของคนทำงาน HR เพียงด้านเดียวก็จะสรุปได้ง่าย ๆ ว่าเพราะพวก Line Manager ไม่ให้ความร่วมมือ, เข้าใจอะไรยาก, ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง, ไม่ยอมบริหารจัดการลูกน้องตัวเอง ฯลฯ

          แต่เรา (หมายถึงคนทำงาน HR) เคยมองแบบ Outside in จากฝั่งของ Line Manager   บ้างหรือไม่ว่าทำไมเขาถึงไม่ร่วมมือ ?

            เรามาลองทบทวนต้นสายปลายเหตุกันดูเพื่อให้สามารถคุยกันรู้เรื่องกันอีกสักครั้งดีไหม ดังนี้ครับ

1.      ต้องยอมรับว่า HR ไม่สามารถทำงาน หรือโครงการในเรื่องคนได้จบภายในฝ่าย HR เพียงฝ่ายเดียว แต่ต้องขอความร่วมมือร่วมใจจากฝ่ายต่าง ๆ ต้องอาศัยการทำงานเป็นทีมถึงจะทำให้งานหรือโครงการต่าง ๆ สำเร็จลงได้

2.      ในการขอความร่วมมือ หรือประสานงานกับหน่วยงานต่าง ๆ ตามข้อ 1 ก็ต้องมีการติดต่อสื่อสารกับบรรดา Line Manager เรื่องสำคัญก็คือ HR เคยสื่อสารกับ Line Manager ด้วยภาษาของเขาบ้างหรือไม่ และในขณะเดียวกัน HR เคยให้ Line Manager ได้เรียนภาษาของ HR บ้างหรือไม่

3.      HR เคยเดินสายพบปะเยี่ยมเยียนมิตรรักแฟนคลับกับบรรดา Line Manager บ้างหรือไม่ หรือเอาแต่นั่งเป็นปู่โสมเฝ้าทรัพย์อยู่ที่โต๊ะของตัวเองเพราะกลัวว่าสมบัติจะหาย จะรอให้ Line Manager มาหาเท่านั้น จะติดต่อสื่อสารก็ใช้ E-mail หรือทำเป็นหนังสือลายลักษณ์อักษรกันเป็นหลัก ทำตัวเหินห่างกับ Line Manager และพนักงานอื่น โดย HR จะมีความสุขอยู่ใน Comfort Zone ของตัวเองเป็นส่วนใหญ่

4.      HR ได้แต่บอกให้คนอื่นเปลี่ยนแปลงแต่ตัวเองยังคงไม่ยอมเปลี่ยนแปลงและทำงานแบบเดิม ๆ ผมยกตัวอย่างมาเบาะ ๆ พอเป็นไอเดียสักสี่ข้อข้างต้นเพื่อให้ท่านที่ทำงาน HR ลองหันกลับมาทบทวนเพื่อปรับปรุงตนเองดังนี้

ในข้อ 1และข้อ 2  ถ้าท่านทำงานต่าง ๆ เช่นทำระบบ Competency หรือทำ Training Roadmap ไปโดยไม่ต้องขอความร่วมมือหรือประสานงานกับ Line Manager แล้วท่านก็สามารถทำระบบ Competency หรือทำ Training Roadmap เสร็จในฝ่าย HR แล้วนำโครงการทั้งหมดเสนอผู้บริหารระดับสูงให้อนุมัติ แล้วให้บังเอิญว่าผู้บริหารก็อนุมัติตามที่ HR เสนอ เชื่อได้แน่ว่าเมื่อท่านนำโครงการเหล่านี้มาใช้จริงจะถูกตั้งคำถาม หรือถูกต่อต้านไม่เห็นด้วยจาก Line Manager แน่นอน เพราะเขาไม่ได้รับรู้อะไรมาตั้งแต่ต้น

            ก็ไม่เคยพูดจาอะไรกับเขาเลยนี่ครับ !

            อันที่จริงแล้วปัญหาหลัก ๆ ของการคุยกันไม่รู้เรื่องก็อยู่ที่การสื่อสารกันนี่แหละครับ

          มักจะพบว่า HR จะคุยกับฝ่ายอื่น ๆ รวมถึงฝ่ายบริหารระดับสูงด้วยภาษาของ HR เลยพูดกับ Line Manager ด้วยภาษา HR ในขณะที่ Line Manager เขาก็พูดกับ HR ด้วยภาษาของ Line Manager มันก็เลยเข้ากับคำพังเพยที่ว่า “ไปไหนมา..สามวาสองศอก” ยังไงล่ะครับ !

            ในหลายองค์กรพยายามที่จะหัดให้ Line Manager เข้าใจและพูดด้วยภาษา HR ด้วยการจัดการอบรมหลักสูตร “HR for NON HR” ให้กับ Line Manager โดยหวังว่าจะทำให้ Line Manager เข้าใจภาษา HR ขึ้นมาบ้าง

            แต่แค่นั้นยังไม่พอหรอกครับ

            HR ยุคใหม่ควรจะต้องเรียนรู้ภาษาของ Line Manager ด้วย ซึ่งภาษาของ Line Manager ก็มีหลากหลาย เช่น ภาษาทางด้านบัญชี-การเงิน, ภาษาการตลาด, ภาษาด้านขาย, ภาษาด้านการผลิต, ภาษาด้าน Logistic ฯลฯ เพื่อที่จะได้คุยกับบรรดา Line Manager รู้เรื่อง

            ผมมักจะบอกเสมอว่าคนทำงาน HR ในยุคใหม่นี้ถ้าจะเรียนต่อ ควรจะเรียนด้าน MBA หรือ Mini MBA หรือ Micro MBA บ้าง หรือเวลาอ่านหนังสือก็ควรจะต้องอ่านทุกเรื่องไม่ว่าจะเป็นเศรษฐกิจ, สังคม, การเมือง, เทคโนโลยี, การตลาด, IT, CSR ฯลฯ

หรือพูดง่าย ๆ ว่า HR จะต้องเปิดรับการเรียนรู้ด้านต่าง ๆ ให้มากขึ้นจากเดิมที่จะรู้เฉพาะงานด้าน HR เพียงด้านเดียว จะทำให้เราเข้าใจวิธีคิดตลอดจนภาษาของพวก Line Manager ได้ดีขึ้น ไม่ใช่พอ Line Manager เขาพูดถึงเรื่องของ ROI, Ratio ด้านการเงิน, พูดถึงกลยุทธ์ด้านการตลาด, สายการผลิต ฯลฯ HR ก็ได้แต่นั่งฟังแบบ No Idea ไม่มีความเห็นและไม่เข้าใจอะไรนอกจากภาษา HR นั้นคงจะไม่ได้แล้วล่ะครับ

            เมื่อเรียนรู้ภาษาของ Line Manager แล้ว HR ก็ควรจะต้องแก้ปัญหาในข้อ 3 และข้อ 4 ข้างต้น คือจะต้องปรับเปลี่ยนตัวเอง (ก่อนที่จะไปจูงใจให้คนอื่นเขาเปลี่ยนแปลง) โดยต้องออกจาก Comfort Zone ไป “ลงพื้นที่” (ขอใช้ศัพท์นักการเมือง) เสียบ้าง

ผมเคยพบว่า HR ในหลายบริษัทไม่เคยเดินไปพบปะเยี่ยมเยียนพนักงานบ้างเลย ดังนั้น HR ยุคใหม่ต้องปรับเปลี่ยนพฤติกรรมเสียใหม่โดยควรจะต้องลงพื้นที่สื่อสาร ชี้แจง ขอความร่วมมือ ตลอดจนสร้างแรงงานสัมพันธ์ที่ดีกับพนักงานทุกระดับทุกหน่วยงานในองค์กรได้แล้วนะครับ

เมื่อ HR ได้พูดคุยกับ Line Manager บ่อยมากขึ้นก็จะทำให้ต่างฝ่ายต่างเรียนรู้ภาษาของกันและกันมากขึ้นก็จะเกิดความเข้าใจที่ดีต่อกันไปด้วย ซึ่ง HR จะต้องไม่เบื่อที่จะอธิบายเรื่องที่ Line Manager ยังไม่เข้าใจจนเข้าใจ และสร้างสายสัมพันธ์ที่ดีต่อกันเอาไว้เพื่อเป็นแนวร่วมของเราในการทำงานด้าน HR ในเรื่องต่าง ๆ

มีอยู่คำหนึ่งที่บอกไว้ว่า “ยิ่งสื่อสารกันมากขึ้น..ยิ่งเข้าใจกันมากขึ้น” ยังไงล่ะครับ

จากที่ผมเล่ามาทั้งหมดนี้คงจะพอเป็นภาพสะท้อนให้ท่านที่ทำงานด้าน HR หันกลับมาทบทวนการทำงานของเราว่าได้เคยเรียนรู้ภาษาของคนอื่นเขาบ้างหรือไม่, เคยออกเยี่ยมเยียนพบปะสร้างเครือข่ายสายสัมพันธ์กับคนอื่นเพื่อให้เขายอมรับเราบ้างหรือไม่ ฯลฯ

ความเข้าใจและความร่วมมือเหล่านี้ไม่ได้เกิดจากผู้อื่นก่อนหรอกนะครับ..แต่อยู่กับตัวของเราเองนั่นแหละว่าจะทำอย่างไร.

…………………………………………….

Training Roadmap องค์กรของท่านจัดทำแล้วหรือยัง ?

            เมื่อพูดถึงเรื่องของการฝึกอบรมแล้ว ทุกองค์กรต่างก็ต้องยอมรับว่าเป็นเครื่องมือสำคัญอย่างหนึ่งในการพัฒนาบุคลากรให้มีความรู้ความสามารถมากยิ่งขึ้น แต่เรา ๆ ท่าน ๆ มักจะเห็นการจัดฝึกอบรมเป็นไปตามแผนการฝึกอบรมแต่ละปีในลักษณะเป็นปีต่อปีเสียเป็นส่วนใหญ่

            เช่นแผนการฝึกอบรมในปีหน้าก็จะมาจากการหาความจำเป็นในการฝึกอบรมในปีนี้ (หรือที่เรียกกันว่า Training Needs นั่นแหละครับ) แล้วนำความจำเป็นในการฝึกอบรมนั้นมากำหนดหลักสูตรฝึกอบรมในปีหน้าโดยจัดทำเป็นแผนเพื่อเสนอขออนุมัติจากองค์กร

          ซึ่งแผนฝึกอบรมที่ว่านี้จะเรียกว่าเป็นแผน “ระยะสั้น” ก็ได้นะครับ !

เพราะเป็นการจัดฝึกอบรมเป็นปีต่อปี ซึ่งหากไม่มีการประเมินและติดตามผลการฝึกอบรมอย่างต่อเนื่องโดยองค์กรก็จัดอบรมพนักงานไปตามแผน (เพียงเพื่อให้เป็นไปตามแผนงานของปีนั้น ๆ ) แล้ว ก็จะเป็นการลงทุนในการพัฒนาบุคลากรที่ “สูญเปล่า” ไปพอสมควร

            เพราะอะไรหรือครับ ? ก็เพราะว่าหลักสูตรอะไรก็ตามหากเรียนจบแล้วไม่ได้นำมาใช้ (ซึ่งกจะต้องมีการติดตามผลความคืบหน้าของพัฒนาการ) ก็จะลืมหมดน่ะสิครับ !

            จากปัญหาของการจัดการฝึกอบรมแบบระยะสั้นนี้จึงอยากนำเสนอให้ท่านลอง “คิดยาว” อย่างเป็นระบบจะดีไหมครับ ?

            ลองอ่านต่อไปสิครับ….

Training Roadmap คืออะไร ?

            หากจะแปลคำว่า “Training Roadmap” แล้วก็น่าจะแปลว่า “การวางแผนเพื่อการพัฒนาและฝึกอบรม หรือการวางเส้นทางการฝึกอบรมให้กับบุคลากรเพื่อรองรับความก้าวหน้าไปกับองค์กรสำหรับอนาคต” ก็ได้กระมังครับ

ซึ่งท่านอาจจะถามว่า “แล้วมันต่างจากแผนการฝึกอบรมอย่างไร ?”

ก็ตอบได้ว่า เจ้า Training Roadmap นั้น เป็นแผนการฝึกอบรมแบบระยะยาว (หมายถึงเป็นการวางแผนการฝึกอบรมไปในอนาคตหลาย ๆ ปี)

ไม่ได้เป็นแผนการฝึกอบรมระยะสั้น (หรือเป็นแบบปีต่อปี) น่ะสิครับ !

ซึ่งจะว่าไปแล้วเรื่องของ Training Roadmap ไม่ใช่เรื่องใหม่อะไรเลย แถมยังเป็นเรื่องเดิมที่มีมานานแล้ว แต่หลายองค์กรไม่ได้จัดทำขึ้นเพราะอาจจะคิดว่ายุ่งยาก เพราะต้องมาคอยวางแผนเส้นทางการฝึกอบรมในตำแหน่งงานต่าง ๆ ในองค์กรซึ่งมีอยู่มากมายหลายตำแหน่งและหน่วยงาน แถมยังต้องมาติดตามผลหรือความคืบหน้าของการฝึกอบรมตลอดจนผู้เข้ารับการอบรม ซึ่งจะต้องมีการเก็บข้อมูลไว้อย่างเป็นระบบ โดยในสมัยก่อนอาจจะทำได้ยากเพราะเทคโนโลยีหรือคอมพิวเตอร์ก็ยังไม่แพร่หลายสะดวกสบายเหมือนทุกวันนี้ จึงทำให้การทำ Training Roadmap ไม่ค่อยถูกนำมาปฏิบัติกันสักเท่าไหร่นัก โดยมักจะมีการจัดทำกันในองค์กรใหญ่ ๆ ที่มีความพร้อมเท่านั้น

หรือสาเหตุที่ไม่ได้จัดทำอีกประการหนึ่งก็คือ ตัวคนที่จะทำ Training Roadmap ก็ขาดความรู้ความเข้าใจหรือขาดประสบการณ์ในการจัดทำ หรือเข้าใจแต่มัวยุ่งอยู่กับงานธุรการ (เพราะต้องดูแลทั้งด้านบุคคลและธุรการ) เช่น น้ำไม่ไหล, ไฟดับ, โทรศัพท์เสีย ฯลฯ จนไม่มีเวลามาคิดหรือติดตามเรื่องพวกนี้เท่าไหร่

            Training Roadmap จึงไม่ได้แจ้งเกิดในองค์กรเสียที !

            เอาล่ะครับแม้ว่าวันนี้ท่านยังไม่ได้เริ่มจัดทำ Training Roadmap ผมจะขออธิบายวิธีการทำง่าย ๆ เพื่อเป็นไอเดียสำหรับท่านเพื่อคิดต่อยอดต่อไปนะครับ

 Training Roadmap ทำอย่างไร ?

            เริ่มต้นอยากจะขอให้ท่านคิดแบบง่าย ๆ ไม่ต้องซับซ้อนว่า

1.      หากท่านมีลูกแล้วลูกของท่านเริ่มเข้าโรงเรียน ท่านจะวางแผนให้ลูกของท่านเรียนอย่างไรตั้งแต่เด็กจนกระทั่งจบการศึกษาสูงสุดที่เขาจะสามารถเรียนได้ ?

2.      ท่านจะต้องใกล้ชิดกับลูกและทราบว่าลูกของท่านคนไหน “เก่ง” หรือ “ไม่เก่ง” เรื่องใดเช่น ลูกคนโตเก่งทางวิทยาศาสตร์/คณิตศาสตร์ น่าจะเรียนไปทางสายวิทยาศาสตร์, คนรองเก่งทางด้านภาษา น่าจะเรียนศิลป์ภาษา คนสุดท้องน่าจะไปเรียนสายอาชีพ เป็นต้น

            ผู้บังคับบัญชาก็ต้องสามารถวิเคราะห์ลูกน้องของตัวเองได้เช่นเดียวกันว่าใครมีความสามารถ Competency) ในด้านใดบ้าง และเหมาะที่จะเติบโตไปในสายงานไหน

3.      เมื่อลูกของท่านเข้าเรียนระดับอนุบาล (3 ปี) นั้นเขาควรจะต้องเรียนวิชาอะไรบ้าง เช่น เขียน ก ไก่ ข ไข่ ให้เป็น เขียนเลข 1 อารบิค เลข 1 ไทยให้เป็นเสียก่อน ดังนั้นวิชาที่จะเรียนในระดับอนุบาลจึงเป็นวิชาที่เหมาะสมกับวัยของเขา

เมื่อเขาสามารถเลื่อนขึ้นไปอยู่ระดับประถมศึกษา (อีก 6 ปี) เขาก็จะได้รับการเรียนในหลักสูตรที่ซับซ้อนมากขึ้นกว่าสมัยอยู่อนุบาล

            เมื่อเขาเลื่อนชั้นไปอยู่ระดับมัธยมศึกษา (อีก 6 ปี) เขาก็จะต้องเรียนในหลักสูตรที่สูงขึ้นไปกว่าระดับประถมศึกษาเช่นเดียวกัน

          แต่ทั้งนี้หมายความว่าท่านจะต้องวางหลักสูตรให้ถูกต้องเหมาะสมกับวัยและการเรียนรู้ของเด็ก รวมถึงระยะเวลาในการเลื่อนชั้นของเด็ก เช่น ระดับอนุบาล 3 ปี จึงเลื่อนไปอยู่ประถม และจะเรียนระดับประถมอีก 6 ปี จึงเลื่อนไปอยู่ระดับมัธยมเป็นต้น ซึ่งท่านไม่ควรวางหลักสูตรข้ามขั้นตอนหรือโดดไปโดดมาใช่ไหมครับ ?

4.      จากที่ผมได้ยกตัวอย่างในเรื่องของลูกท่านมาทั้ง 3 ข้อแรกนั้น ท่านนำมาประยุกต์ใช้กับพนักงานในองค์กรได้เลยครับ กล่าวคือท่านก็พิจารณาว่าพนักงานในหน่วยงานต่าง ๆ นั้น จะมีอายุงานเฉลี่ยอยู่ในตำแหน่งงานนั้นสักประมาณกี่ปีจึงจะเลื่อนตำแหน่งสูงขึ้นไป และเมื่ออยู่ในตำแหน่งงานที่เลื่อนขึ้นไปแล้วจะมีอายุงานเฉลี่ยอีกกี่ปีจึงจะเลื่อนสูงขึ้นไปอีก ซึ่งท่านคิดเช่นนี้ไปจนกระทั่งสูงสุดของตำแหน่งงานในสายงานนั้น

5.      จากข้อ 4 ท่านก็มาพิจารณาว่าในแต่ละช่วงนั้นพนักงานควรได้รับการเตรียมความพร้อมโดยการเข้ารับการอบรมหลักสูตรอะไรบ้างเพื่อให้มีความรู้ความสามารถที่จะเลื่อนตำแหน่งสูงขึ้นไปได้ตามอายุงานเฉลี่ยในตำแหน่งงานนั้น ซึ่งจะต้องมีการพิจารณาความยาก-ง่าย หรือความเหมาะสมของหลักสูตรการฝึกอบรมให้สัมพันธ์กับความสามารถ (Competency) ของพนักงาน ไม่ควรนำเรื่องยากหรือซับซ้อนมาอบรมในระยะแรก เปรียบไปก็คือในระดับอนุบาลก็ไม่ควรไปสอนคณิตศาสตร์ยกกำลังหรือถอด Square Root เพราะจะยากเกินที่เด็กทั่วไปจะรับรู้ได้นั่นเองครับ ดังนั้นจึงจำเป็นจะต้องวางหลักสูตรการฝึกอบรมให้สอดคล้องและเหมาะสมกับตำแหน่งงานและความสามารถของพนักงานเป็นหลักครับ

6.      ให้ดำเนินการอย่างนี้กับตำแหน่งงานหลักทั้งหลายในองค์กร หรือในบางตำแหน่งงานที่สำคัญ (ในกรณีที่จะทดลองการจัดทำ Training Roadmap ในปีแรก) เพื่อเป็นโครงการนำร่อง (Pilot Project) เสียก่อน แล้วจึงประเมินผลโครงการเพื่อขยายต่อไปในอนาคต

7.      จัดทำแผนการฝึกอบรมรายปี (Training Plan) ให้สอดคล้องกับ Training Roadmap

8.      ประเมินผลและติดตามความคืบหน้าของพนักงานในโครงการ และตัวโครงการเพื่อนำผลมาปรับปรุงแก้ไขให้เหมาะสมกับนโยบาย และทิศทางขององค์กรต่อไป

            ข้อดีของการทำ Training Roadmap ก็คือ ท่านจะมีแผนพัฒนาบุคลากรในองค์กรอย่างชัดเจน เป็นรูปธรรม และเป็นแผนระยะยาวในการพัฒนาขีดความสามารถ (Competency) เพื่อเพิ่มมูลค่าของทุนมนุษย์ (Human Capital) ในองค์กรให้สูงมากขึ้น ทั้งยังเป็นการเตรียม “คนใน” ให้เจริญเติบโตก้าวหน้าไปพร้อมกับองค์กร ดีกว่าการซื้อ “คนนอก” เข้ามา เพราะไม่รู้ว่าเราซื้อเขาเข้ามาแล้วเขาจะถูกองค์กรอื่นที่เป็นคู่แข่งซื้อไปอีกต่อหนึ่งหรือเปล่า ซึ่งพนักงานเองก็จะเกิดทัศนคติที่ดีต่อองค์กรและเกิดแรงจูงใจที่จะทำงานไปกับองค์กรในระยะยาวต่อไป

            Training Roadmap สำคัญอย่างนี้แล้ว ท่านคิดจะเริ่มทำหรือยังล่ะครับ ?

…………………………………………

เหตุใดระบบ Competency จึงมีปัญหาในองค์กร

            บทความนี้ผมเขียนจากการได้รับฟังปัญหาในการนำระบบ Competency มาใช้ในองค์กรต่าง ๆ ซึ่งในวันนี้ต้องยอมรับว่าในองค์กรต่าง ๆ ทั้งภาครัฐ รัฐวิสาหกิจ ตลอดจนภาคเอกชน ต่างก็นำระบบสมรรถนะความสามารถ หรือ Competency มาใช้กันอย่างแพร่หลาย ซึ่งบางองค์กรที่พอจะมีงบประมาณก็อาจจะจ้างบริษัทที่ปรึกษาเข้ามาช่วยให้คำปรึกษาและวางระบบให้ ส่วนบางองค์กรที่ขาดงบประมาณก็อาจจะต้องริเริ่มทำกันเอง ซึ่งโดยทั่วไปคนที่เป็นตัวตั้งตัวตีก็หนีไม่พ้นฝ่ายทรัพยากรบุคคลนั่นเอง

            ซึ่งเมื่อนำ Competency มาใช้แล้วก็มักจะพบปัญหาในภาคปฏิบัติซึ่งผมขอสรุปดังนี้

1.      ทั้งผู้บริหารและพนักงานในองค์กรไม่เข้าใจว่า Competency คืออะไร

ปัญหานี้มักเกิดจากการขาดการสื่อสารที่ดีในองค์กร ซึ่งสิ่งที่ควรทำก็คือจะต้องจัดการประชุมชี้แจงทำความเข้าใจกับพนักงานทุกระดับ ไม่ใช่จัดประชุมหรืออบรมแต่เพียงเฉพาะพนักงานกลุ่มใดกลุ่มหนึ่ง เช่น จัดอบรมเรื่อง Competency เฉพาะกลุ่มผู้บริหารเท่านั้น และไม่เคยจัดให้กับพนักงานทั่วไปได้รับรู้ หรือแม้แต่การสื่อสารภายใน เช่น เสียงตามสาย, โปสเตอร์ปิดบอร์ดในองค์กร, Intranet ฯลฯ ให้พนักงานได้รับรู้และเข้าใจก็ไม่มี ครั้นจะหวังให้ผู้บริหารไปชี้แจงกับลูกน้องอีกก็คงยากล่ะครับ เพราะหากผู้บริหารยังไม่เข้าใจดีพอก็จะไม่สามารถจะอธิบายให้ลูกน้องเข้าใจได้เหมือนกัน

            ผมมักจะบอกอยู่เสมอว่าเรื่องของ Competency ไม่ใช่ศาสตร์ลี้ลับหรือเป็นของขลังที่ต้องเก็บไว้เฉพาะกลุ่มนะครับ !

            ดังนั้น ยิ่งสื่อสารกันมากขึ้นยิ่งเข้าใจกันมากยิ่งขึ้นครับ

2.      พนักงานโดยเฉพาะผู้บริหารไม่ร่วมมือในการทำ Competency เท่าที่ควร

โดยทั่วไปก็มักจะเกิดจากทัศนคติของผู้บริหารแต่ละหน่วยงานว่าเรื่องนี้เป็นเรื่องที่เข้ามารบกวนการทำงาน (อีกแล้ว) ไหนจะให้ทำ TQM ไหนจะทำเรื่อง ISO นี่มาอีกแล้วเรื่อง Competency ทำไมต้องทำอะไรมากมายอย่างนี้....

ซึ่งผู้ที่เป็นเจ้าภาพงานนี้ (ก็คือฝ่ายทรัพยากรบุคคลนั่นแหละครับ) จะต้องทำความเข้าใจกับ Line Manager ว่าเรื่องนี้แตกต่างจากเรื่องของ TQM หรือ ISO นะครับ เพราะเป็นเรื่องของการพัฒนาลูกน้องของเขาเองให้ดีขึ้น ก็คงยกตัวอย่างว่าหากเขาเป็นพ่อแม่คนก็คงอยากที่จะให้ลูก ๆ มีอนาคตที่สดใสฉันใด ในฐานะหัวหน้างานที่ดีก็ย่อมจะต้องหวังให้ลูกน้องมีอนาคตที่สดใสฉันนั้น จริงไหมครับ (หวังว่าเขาคงจะไม่ตอบกลับมาว่า “ก็เรื่องของลูกน้อง..ไม่ใช่เรื่องของฉัน” นะครับ) เพราะปัญหานี้มักจะพบว่าแม้แต่ในการเข้าร่วมกลุ่ม Workshop เพื่อค้นหา Core หรือ Functional Competency ก็ยังได้ยินเสียงแว่ว ๆ จาก Line Manager บางคนว่า “เสียเวลางานมานั่งหาอะไรอยู่ก็ไม่รู้...” แล้วยังไม่รวมถึงเวลาประเมิน Competency ก็ยังไม่ส่งผลการประเมินให้ตามกำหนดเสียอีกเพราะไม่ให้ความสำคัญกับเรื่องนี้ หรือมีทัศนคติว่างานนี้เป็นงานแทรกเข้ามารบกวนการทำงานของเขาเสียอีกน่ะสิครับ

            ถ้า Line Manager มีทัศนคติอย่างนี้แล้ว และฝ่ายทรัพยากรบุคคลอธิบายแล้วยังไม่ดีขึ้น ก็คงจะต้องขอให้ผู้บริหารระดับที่สูงขึ้นไปกว่านั้นไม่ว่าจะเป็น “หมายเลข 1 ขององค์กร” หรือ ผู้บริหารที่เป็นผู้บังคับบัญชาของ Line Manager เหล่านี้เชิญไปพบ เพื่อแจ้งให้ทราบถึง “นโยบาย” ขององค์กรในการพัฒนาศักยภาพและความสามารถของบุคลากรด้วย Competency ซึ่งผลลัพธ์ที่ได้ก็คือการที่องค์กรจะได้พนักงานที่มีความรู้ความสามารถในระยะยาวและเป็นกำลังสำคัญขององค์กรในการแข่งขันกับคู่แข่งต่อไป

            ซึ่งผมได้เขียนไว้ในหนังสือ Competency ภาคปฏิบัติ..เขาทำกันอย่างไร ไว้แล้วว่า ปัจจัยที่สำคัญเป็นอันดับหนึ่งคือหมายเลขหนึ่งขององค์กรจะต้องเห็นด้วย และสนับสนุนโครงการนี้อย่างจริงจัง ซึ่งหากหมายเลขหนึ่งขององค์กรไม่สนับสนุนจริงจังแล้ว ทำไปก็เหนื่อยเปล่าครับ

            ดังนั้น เมื่อหมายเลขหนึ่งขององค์กรเห็นด้วยแล้ว เมื่อเกิดปัญหาด้านของความร่วมมือจากผู้บริหารด้วยกันแล้ว ก็จำเป็นที่หมายเลขหนึ่งขององค์กรจะต้องช่วยออกแรงเชิญผู้บริหารที่ไม่ร่วมมือเหล่านั้นมาชี้แจง ซึ่งจะได้รับความร่วมมือที่ดีขึ้น อย่างน้อยก็เข้าร่วม Workshop หรือส่งผลการประเมินได้ตรงตามกำหนดครับ

3.      ขาดการกำหนดเป้าหมายและการวางแผนอย่างชัดเจนว่าจะนำผลไปใช้อะไรบ้าง

อย่างที่ผมได้เคยเขียนในหนังสือไปแล้วว่าลำดับขั้นตอนใหญ่ ๆ ในการนำ Competency จะมีดังนี้

3.1  การสร้าง Core Competency

3.2  การสร้าง Functional Competency

3.3  การเตรียมการ และประเมิน Competency

3.4  การพัฒนาบุคลากรตาม Competency

โดยผมขอเน้นในหัวข้อการพัฒนาบุคลากรตาม Competency ซึ่งถือว่าเป็นเรื่องสำคัญที่จะทำให้เกิดมรรคเกิดผลในการนำ Competency มาใช้ให้เกิดประโยชน์ต่อองค์กรดังนี้คือ

1.    จัดทำ Training Roadmap ตาม Competency (ท่านที่สนใจสามารถอ่านเรื่องเบื้องต้นจากบทความเรื่อง “Training Roadmap องค์กรของท่านจัดทำแล้วหรือยัง”)

2.    นำข้อมูลพนักงานที่ยังมี Competency Gap มาวางแผนพัฒนาบุคลากรทั้งภาพรวม และเป็นรายหน่วยงาน

3.    ออกแบบหลักสูตรการพัฒนา/ฝึกอบรมพนักงานตาม Competency

4.    จัดทำแผนการพัฒนาบุคลากรทั้งระยาวโดยการจัดทำ Training Roadmap ตาม Competency และจัดทำแผนการฝึกอบรม (Training Plan) ในแต่ละปี ตลอดจนการจัดทำแผนการพัฒนาเป็นรายบุคคล (Individual Development Plan – IDP)

5.    ดำเนินการพัฒนา/ฝึกอบรมพนักงานตาม Competency Gap ที่ยังขาด

6.    สร้างระบบประเมินและติดตามผลการพัฒนาบุคลากรให้ครบวงจร และมีการติดตามผลอย่างต่อเนื่อง ตลอดจนปรับปรุงแผนการพัฒนาให้ Update อยู่เสมอ

7.    นำข้อมูลไปใช้เป็นประโยชน์ในการจัดทำแผนการพัฒนาความก้าวหน้าในสายงาน (Career Development) ต่อไป เช่น การสร้างระบบคนดีคนเก่งในองค์กร (Talent Management) ผังทดแทน (Succession Plan) การจัดทำสายความก้าวหน้าในงาน (Career Path) เป็นต้น

ซึ่งผู้ดูแลระบบ Competency ควรจะต้องศึกษาหาความรู้เพื่อทำความเข้าใจและแปรไปสู่ภาคปฏิบัติเพื่อให้เห็นแผนการพัฒนาบุคลากรได้อย่างเป็นรูปธรรม และจะเป็นเครดิตกับฝ่ายทรัพยากรบุคคลโดยตรงครับ

            หากท่านยังมีปัญหาในเรื่องการดำเนินการเกี่ยวกับ Competency ก็แลกเปลี่ยนเล่าสู่กันฟังมาได้อีกนะครับ เพื่อจะได้เป็นประโยชน์กับวงการทรัพยากรบุคคลต่อไป

..................................................

6 คุณลักษณะสำคัญของผู้นำที่แตกต่างจากผู้ตาม

            ท่านเคยได้ยินคำพูดทำนองนี้บ้างหรือไม่ ?

“ฉันจะไม่ทำงานกับเขาอีกต่อไป ถึงแม้ว่าเขาจะเป็นหัวหน้าคนสุดท้ายในโลกนี้ก็ตาม... !” 

            และท่านเคยได้ยินคำพูดทำนองนี้หรือเปล่าครับ

“ ฉันพร้อมจะทำงานกับหัวหน้าแบบนี้แหละ แม้ว่าจะต้องบุกน้ำลุยไฟ เราพร้อมที่จะประสบความสำเร็จด้วยกัน....”

ทุกคนยอมรับว่า “ผู้นำ”  มีผลต่อความสำเร็จหรือล้มเหลวของทีมงานใช่ไหมครับ ?

ซึ่งคุณลักษณะของผู้นำ หรือเรียกทับศัพท์ว่า “สไตล์” ของผู้นำแต่ละคนก็จะแตกต่างกันไป ซึ่งการที่จะมาเป็นผู้นำ (ไม่ว่าจะเป็นผู้นำในระดับต้น-ระดับกลาง-หรือระดับสูง) ได้นั้น ย่อมแสดงว่าผู้ที่ได้รับการคัดเลือกนั้นมีคุณสมบัติ หรือคุณลักษณะที่แตกต่างจากพนักงานในระดับเดียวกันอย่างชัดเจน ไม่อย่างนั้นองค์กรคงไม่ตัดสินใจเลือกให้มาทำหน้าที่หัวหน้าหรือผู้จัดการหรอก จริงไหมครับ ?

เรามาดูกันสิว่าผู้นำที่ดีนั้นมีคุณลักษณะใดที่แตกต่างไปจากผู้ตามกันบ้าง

คุณลักษณะ (Traits) และทักษะ (Skill) ของผู้นำ

            อย่างที่ผมบอกให้ทราบแล้วในข้างต้นว่า ใครก็ตามที่ได้รับการแต่งตั้งให้เป็นหัวหน้างาน หรือ Supervisor หรือ ผู้จัดการ ฯลฯ ซึ่งต่อไปนี้ผมขอเรียกตำแหน่งเหล่านี้อย่างเป็นกลาง ๆ ว่า “ผู้นำ” นำครับ เพราะถือว่าตำแหน่งเหล่านี้เป็นตำแหน่งที่จะต้องมีผู้ใต้บังคับบัญชา หรือ “ผู้ตาม” ที่จะต้องดูแลรับผิดชอบงานของหน่วยงานให้ประสบความสำเร็จตามเป้าหมายที่วางไว้ ซึ่งก็ขึ้นอยู่กับขนาดของหน่วยงานและความรับผิดชอบที่ได้รับจากองค์กร

            แน่นอนว่าเมื่อคนที่ได้รับการแต่งตั้งให้เป็นผู้นำนั้น ย่อมจะต้องมี “อะไร” บางอย่างที่แปลกและแตกต่างจากผู้ตามหรือพนักงานทั่วไปจริงไหมครับ  เช่น อาจจะมีอายุงานที่มากกว่าพนักงานอื่น หรือมีผลการปฏิบัติงานที่ดีเด่นกว่าพนักงานอื่น หรือมีอาวุโสสูงกว่าพนักงานอื่น หรือมีความสามารถพิเศษสูงกว่าพนักงานอื่น ฯลฯ ซึ่งคุณลักษณะเหล่านี้จะเป็นไปตามข้อกำหนดของแต่ละองค์กรที่แตกต่างกันไป แต่ผมเชื่อว่าทุกองค์กรมีความต้องการที่ตรงกันอยู่อย่างหนึ่งคือจะมีความคาดหวังที่อยากจะได้ผู้นำที่ดีเก่งทั้งคนและเก่งงานมาเป็นผู้นำทีมงานในทุกระดับจริงไหมครับ ?

            การที่ผู้นำจะเก่งคนและเก่งงานได้นั้นย่อมจะต้องมีองค์ประกอบสำคัญที่ท่านควรทราบอยู่ 2 เรื่องที่เกี่ยวข้องสัมพันธ์กันอยู่นั่นคือ

-                   Traits เมื่อเปิดดูในดิกชันนารีพบคำแปลว่าหมายถึง “คุณลักษณะเฉพาะ” หรือ “สันดาน” หรือ “อุปนิสัย” กล่าวคือหมายถึงคุณลักษณะของบุคคลที่เปลี่ยนแปลงไม่ได้(ในบางเรื่อง) หรือเปลี่ยนแปลงได้ยากมาก (ต้องใช้เวลา) โดยผู้นำที่ดีนั้นจะต้องมี Traits ที่สามารถชักจูงใจให้คนรอบข้างปฏิบัติในสิ่งที่ตนเองต้องการจนบรรลุวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายที่ตั้งไว้จนสำเร็จ

-                   Skills หมายถึง “ทักษะ” หรือความสามารถของตนเองในการทำงานจนสำเร็จ

จากคำทั้ง 2 คำนี้จึงมีการสำรวจจาก Mr.Ralph Stogdill โดยตีพิมพ์ในหนังสือ New York : Free Press ดังนี้

คุณลักษณะเฉพาะ (Traits) และ ทักษะ (Skills) ที่แตกต่างระหว่างผู้นำกับผู้ตาม

                      คุณลักษณะเฉพาะ (Traits)                                 ทักษะ (Skills)

-                   การปรับตนเองให้เข้ากับสถานการณ์                       - มีไหวพริบปฏิภาณว่องไว

-                   ตื่นตัวต่อสภาพแวดล้อมของสังคมรอบข้าง               - สามารถสร้างแนวความคิด

-                   ทะเยอทะยาน,มุ่งผลสำเร็จ                                      - มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์

-                   มุ่งมั่นในภารกิจที่ได้รับมอบหมาย                            - มีชั้นเชิงแบบนักการทูต

-                   ประสานความร่วมมือ                                              - พูดจาคล่องแคล่ว

-                   กล้าตัดสินใจ                                                           - มีความรู้ในเนื้องานอย่างดี

-                   ทำงานได้โดยอิสระ                                                  - มีความสามารถบริหารจัดการ

-                   มีพลังในการจูงใจสูง                                                 - สามารถหว่านล้อมจูงใจคน

-                   มีพลังกายที่เข้มแข็ง                                                  - เข้าสังคมเก่ง

-                   มีความพากเพียรอย่างต่อเนื่อง

-                   มั่นใจในตัวเอง

-                   อดทนต่อความเครียดสูง

-                   มีสำนึกในความรับผิดชอบต่อทีม

จากการวิจัยถึงคุณลักษณะเฉพาะ (Traits) และทักษะ (Skills) ที่จำเป็นของผู้นำที่

แตกต่างจากผู้นำในข้างต้นนี้ แสดงให้เห็นถึงตัวชี้วัดที่สำคัญที่ผู้นำควรจะต้องมีเพื่อให้องค์กรประสบความสำเร็จในยุคที่มีการแข่งขันสูงในปัจจุบัน  โดยอธิบายถึง 6 คุณลักษณะสำคัญและทักษะที่ทำให้ผู้นำแตกต่างจากผู้ตาม

คราวนี้เรามาดูกันสิครับว่าเจ้า 6 คุณลักษณะสำคัญที่ว่านี้มีอะไรกันบ้าง

1.      ผู้นำจะต้องมีพลังในการขับเคลื่อนทีมงาน : นั่นคือผู้นำจะต้องเป็นคนที่เรียกกันว่า “Action Oriented” มีพลังและความมุ่งมั่นที่จะประสบความสำเร็จ ไม่กลัวต่อการเข้าแข่งขันกับบรรดาคู่แข่ง ชอบความท้าทาย มีความกระตือรือร้นสูงกว่าบรรดาผู้ตามอย่างเห็นได้ชัด ท่านมักจะพบว่าผู้นำที่มีพลังในการขับเคลื่อนทีมงานเหล่านี้มักจะสามารถทำงานในแบบต่อเนื่องเป็นระยะเวลานาน ๆ เป็นสัปดาห์ เป็นเดือน หรือแม้แต่เป็นปี ๆ อย่างอดทนไม่ย่อท้อง่าย ๆ ซึ่งแน่นอนล่ะครับว่า ผู้นำที่มีคุณลักษณะอย่างนี้จะต้องมีสุขภาพที่ดีทั้งร่างกาย จิตใจ และสามารถบริหารอารมณ์ได้ดีกว่าผู้ตาม หรือบุคคลอื่น ๆ

2.      ผู้นำจะต้องสามารถสร้างแรงจูงใจผู้อื่นได้ : ในเรื่องของแรงจูงใจเป็นเรื่องสำคัญอีกเรื่องหนึ่งนะครับ เพราะคนเราทุกคนจะทำอะไรก็ตามจะต้องมีแรงจูงใจ ท่านว่าจริงไหมครับ ?

ถ้าผู้นำยังไม่สามารถสร้างแรงจูงใจให้กับตัวเองได้แล้วจะไปสร้างแรงจูงใจให้กับคนอื่นได้อย่างไร เช่น เมื่อตื่นนอนตอนเช้ายังไม่อยากมาทำงานเพราะเบื่อปัญหาที่ยังแก้ไขไม่เสร็จแถมยังมีแนวโน้มจะวุ่นวายต่อไปอีก เมื่อมาถึงที่ทำงานก็จะมีสีหน้าภาษากายที่เบื่อหน่าย หน้านิ่วคิ้วขมวดซึ่งคนรอบข้างก็จะสังเกตได้ ดังนั้นผู้นำจะต้องปรับเปลี่ยนทัศนคติให้เป็นบวกได้เร็วแม้ในสถานการณ์ที่เป็นลบ เพื่อสร้างแรงจูงใจให้เกิดกับคนรอบข้าง เพราะต้องไม่ลืมว่าผู้นำจะอยู่ในสายตาของคนรอบข้างอยู่ตลอดเวลานะครับ

เห็นไหมครับว่าแรงจูงใจจะมีอิทธิพลต่อคนทุกคน ดังนั้น ผู้นำที่ดีจึงจำเป็นจะต้องศึกษาผู้ตาม และคนที่ท่านจะต้องทำงานหรือประสานงานด้วยว่า “อะไร” เป็นแรงจูงใจที่สำคัญสำหรับคน ๆ นั้น หรือกลุ่มนั้น ๆ เพื่อที่ท่านจะได้หาทางในการสร้างแรงจูงใจกับคนนั้น/กลุ่มนั้นให้เกิดการประสานงานร่วมมือไปสู่ความสำเร็จตามเป้าหมายในที่สุดครับ

3.      ผู้นำจะต้องซื่อสัตย์และทุ่มเทอย่างจริงจัง : แหม ! คำ ๆ นี้ฟังดูคล้าย ๆ กับเป็นคำขวัญระดับการเมืองหรือระดับชาติยังไงอยู่นะครับ แต่เป็นเรื่องที่จำเป็นสำหรับผู้นำทั้งในภาครัฐหรือเอกชนก็ตาม เพราะหากผู้นำไม่สามารถสร้าง “ความน่าเชื่อถือไว้วางใจ (Trustworthiness)” ให้เกิดกับตนเองได้แล้ว จะทำให้ผู้ตามหรือบุคคลอื่นมีความเชื่อถือ (Trust) ในตัวของผู้นำนั้น ๆ ได้อย่างไรล่ะครับ ผมเชื่อว่าท่านคงเคยอ่านหรือทราบเรื่องราวของผู้นำทั้งภาครัฐและเอกชนทั้งในประเทศนี้และในต่างประเทศที่บกพร่องในเรื่องของความซื่อสัตย์และความทุ่มเทจนเกิดเรื่องเกิดราว  เกิดวิกฤติศรัทธา ขาดความเชื่อมั่นในตัวผู้นำขึ้นกับบรรดาผู้ตาม พนักงานในองค์กร หรือประชาชนมาไม่มากก็น้อยแล้วนะครับ

4.      ผู้นำจะต้องมีความเชื่อมั่นในตัวเอง : มีคำกล่าวอยู่ว่า “ความเชื่อมั่นในตัวเองจะมีบทบาทที่สำคัญสำหรับการตัดสินใจของผู้นำ หากผู้นำขาดความมั่นใจหรือยังมีความลังเลหรือยังมีระดับของความสงสัยในเรื่องที่จะต้องตัดสินใจอยู่มากแล้ว ย่อมทำให้ผู้ตามขาดความเชื่อมั่นในตัวของผู้นำ และจะมีผลกระทบไปถึงเป้าหมายที่วางไว้....”  เพราะผู้นำย่อมอยู่ในสายตาของคนรอบข้างอยู่เสมอ ซึ่งบางครั้งผู้นำอาจจะลืมไปว่าทุกสายตาก็จับจ้องพฤติกรรมของตนเองอยู่ด้วย ดังนั้นหากผู้นำแสดงความไม่มั่นใจในเรื่องใดเรื่องหนึ่งแล้วจำเป็นจะต้องตัดสินใจเรื่องนั้น ๆ ในขณะที่แม้แต่ตัวเองก็ยังไม่มั่นใจล่ะก็ จะทำให้คนอื่นเขามั่นใจได้อย่างไรเล่าครับ  ผมยกตัวอย่างง่าย ๆ เช่นหากลูกน้องของท่านมาบอกว่า “เรื่องที่บริษัทมอบหมายให้พี่ตัดสินใจเกี่ยวกับการจัดสวัสดิการรถรับ-ส่งพนักงาน ที่พี่ศึกษาข้อมูลมา 3 เดือนแล้วและจะแจ้งผลภายในวันศุกร์นี้ พี่จะตัดสินใจว่าอย่างไร.....” แล้วท่านก็ตอบไปว่า “เออ...เรื่องนี้พี่ยังไม่แน่ใจเลยว่าควรจะให้ดีหรือไม่.....” นี่แหละครับก็จะเป็นเหตุให้ลูกน้องนำไปตีความและสื่อสารอะไรที่เกิดความเสียหายได้มากมายแล้วล่ะ โธ่! ก็ศึกษาข้อมูลมาตั้ง 3 เดือนแล้ว ควรจะต้องชัดเจนแล้วนะครับว่าจะตัดสินใจ ให้หรือไม่ให้เพราะอะไร เพื่อจะได้ทำให้เกิดความชัดเจนและไม่เกิดความปั่นป่วนในองค์กรอันเกิดจากการขาดความมั่นใจในตัวเองของผู้นำนี่แหละครับ

5.      ผู้นำต้องมีความสามารถเป็นที่ยอมรับ : ข้อนี้เป็นข้อที่ต่อมาจากข้อ 4 กล่าวคือ ไม่มีใครจะยอมรับคนที่ตัดสินใจผิดพลาดบ่อย ๆ ได้หรอก ท่านว่าจริงไหมครับ ? เพราะหากผู้นำตัดสินใจแล้วผิดพลาดบ่อย ย่อมกระทบความเชื่อมั่นอย่างแน่นอน ดังนั้นการสร้างความสามารถให้เป็นที่ยอมรับได้นั้น ผู้นำจะต้องสามารถกำหนดแผนหรือทิศทางในการดำเนินงานได้อย่างถูกต้องชัดเจน กล้าตัดสินใจ เพื่อสร้างการยอมรับจากทีมงานครับ

6.      ผู้นำต้องรอบรู้ธุรกิจ : ในยุคก่อน ผู้นำมักจะมีความรู้ในเฉพาะเนื้องานที่ตัวเองจะต้องรับผิดชอบเท่านั้น องค์กรจะมีทิศทางไปอย่างไรในแต่ละปี ฉันไม่จำเป็นต้องรู้ลึกเท่าไหร่ เช่น ผู้จัดการฝ่ายธุรการก็ต้องรู้ในงานภายในสำนักงานของบริษัท เช่น การดูแลรถยนต์ของบริษัท, การใช้ไฟฟ้า/ประปา/โทรศัพท์, การจัดให้แม่บ้านคอยบริการในหน่วยงานต่าง ๆ หรือการเบิกจ่ายเครื่องเขียนแบบพิมพ์ ฯลฯ ส่วนหน่วยงานอื่น ๆ เขาจะทำงานกันอย่างไรก็เป็นเรื่องของหน่วยงานอื่นเขา ไม่เกี่ยวกับฉัน ดังนั้นฉันก็ไม่จำเป็นจะต้องรู้เรื่องธุรกิจอะไรมากนัก แต่ในยุคปัจจุบันผู้จัดการฝ่ายธุรการที่ดีจะไม่เป็นอย่างที่ผมบอกมาแล้วล่ะครับ เพราะเขาควรจะต้องรอบรู้ธุรกิจรอบตัวว่าควรจะปรับเปลี่ยนอย่างไรให้เหมาะสมกับสภาพปัจจุบัน เช่น เมื่อมีลูกค้ามาพบพนักงานขายที่บริษัทเราควรจะมีการต้อนรับลูกค้าอย่างไรให้เกิดความประทับใจและเกิดความรู้สึกที่ดีกับลูกค้า เช่น การบริการเครื่องดื่ม, มุมนั่งรอที่สร้างภาพพจน์ที่ดีให้กับลูกค้า, การทักทายลูกค้าที่ดีโดยเริ่มจากพนักงานรักษาความปลอดภัย (ที่มักพบว่า รปภ.ในหลายองค์กรเป็นหน่วยงาน “ไล่ลูกค้า” ตั้งแต่แรก) โดยต้องศึกษาจากธุรกิจที่ประสบความสำเร็จว่าเขามีวิธีการกันอย่างไร โดยที่ไม่ต้องรอให้หน่วยงานไหนมาบอกแล้วค่อยทำ (ซึ่งมักจะเป็นสไตล์ของฝ่ายธุรการแบบดั้งเดิมคือต้องรอทำงานตามสั่ง) จริงไหมครับ เพราะหากเรารอบรู้ธุรกิจ หมั่นคอยสอดส่อง ศึกษาหาข้อมูล หรืออ่านหนังสือ แล้วนำมาประยุกต์ปรับปรุงเพื่อทำให้งานของเราดีขึ้นก็จะเป็นผลดีกับทั้งหน่วยงานและองค์กรของเราโดยรวมด้วยไม่ใช่หรือครับ  ซึ่งแน่นอนว่าย่อมดีกว่าการทำงานแบบขอให้ผ่านพ้นไปวัน ๆ ซึ่งไม่ทำให้องค์กรของเราดีขึ้นเลย อย่าลืมว่าองค์กรเป็นสิ่งไม่มีชีวิต แต่คนในองค์กรต่างหากที่จะทำให้องค์กรมีชีวิตและการที่องค์กรจะสามารถต่อสู้แข่งขันกับธุรกิจอื่น ๆ ได้ก็ด้วย “คน” ขององค์กรที่จำเป็นจะต้องรอบรู้ธุรกิจรอบด้านนี่แหละครับ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องการเรียนรู้จากการพูด การอ่าน หรือการฟังแลกเปลี่ยนความคิดเห็นซึ่งกันและกันก็ตามครับ

จากที่ผมเล่ามาทั้งหมดนี้ท่านจะเห็นได้ว่าทั้ง 6 คุณลักษณะที่สำคัญของผู้นำนี้ เป็นสิ่งที่ผู้นำทุกคนสามารถสร้างให้เกิดขึ้นกับตนเองได้ และไม่ใช่เป็นเรื่องที่เกินวิสัยของผู้นำที่จะต้องมีศักยภาพ หรือมีคุณลักษณะที่โดดเด่นกว่าผู้ตามอื่น ๆ หรอกครับ อยู่ที่ว่าผู้นำแต่ละท่านจะมีความมุ่งมั่นที่จะสร้างหรือเพิ่มเติมคุณลักษณะที่สำคัญทั้งหกอย่างนี้ให้เกิดขึ้นกับตัวเองหรือไม่ เพื่อความสำเร็จของตัวผู้นำและทีมงาน และจะส่งผลถึงองค์กรที่ท่านทำงานอยู่ในที่สุดครับ.

………………………………………..